你遇到过办公室里的“男式说教者”吗？怎样让他停下来？

“工作空间”（ Work Space）是一个两周一次的问答专栏，讨论工作中让你夜不能寐的困难挑战。为了行文清楚，读者的问题略作精简。

问：我们办公室有一个爱说教的男同事。团队里的每一个女同事都注意到了这点，但我们不知道该怎么办。我会尽量避免和他单独交谈，因为我担心他会试图（再次）向我解释我的工作内容，而事实上我当客户代表已经很多年了。我不需要你向我解释怎么和客户打交道。我干得很好。他一直在重复女同事们说过的话，却不表明这些话是她们说的。我不知道他是否意识到了这点。

我担心这会影响我的事业。我们都是客户经理，应该从老板那里得到同样的认可，但我担心领导层会因为他说得多而更关注他。看着他大声把别人的功劳据为己有，我甚至都不想在会议上发言。

——玛丽

亲爱的玛丽，

男式说教是一种居高临下、傲慢自大、自以为是的特权表达。我也见过白人对有色人种做出你所描述的那种行为，也见过在各种性别光谱的谈话中，异性恋者掌管全局。“各种各样的说教者通常希望通过分享自己的观点来获得认可。那些传统上鲜少得到倾听的人则要承受着说教者带来的冲击。允许部分人向其他人说教——无论是男式说教还是其他类型的说教——的组织，会更看重其中一部分人的经验，让另外一些人的声音长期无法得到表达。如果想要人们得到尊重，以有意义的方式对职场做出贡献，就需要消除此类行为。

男式说教是各类说教之一，象征着特权。这是个需要解决的重要问题，它也正对你产生影响。我将把重点放在男式说教上，但我认为，这个问题不仅仅局限于男性向女性说教。

我们在这引用布丽姬特·里德关于男式说教的定义，这个定义很有帮助，“男式说教指的是，男人在教室、工作场所以及闲谈中更容易性别歧视、居高临下，他们认为自己比女人更了解某个主题，无论这个主题是什么，她的水平如何。”

虽然我对男式说教有很多想法，也经历过很多次，但我认为，由于这个话题已经得到了广泛讨论，从丽贝卡·索尔尼2008年的标志性文章，到上周网上向男性解释这种行为的图表，而且#五个词总结男式说教#（#mansplainingin5words）现在是全国性的热门话题，我想我们可以从另一个角度来处理这个问题。

关于你的问题，我和《费城询问报》最资深的领导者之一金·福克斯进行了探讨。作为编辑创新的产品总监，福克斯经常同各种各样的人和团队合作，从网页开发人员到高管。我的日常工作包括提供女性领导力培训，多年来，我曾和福克斯一起应对她面临的一些挑战。我曾留心观察，看她如何让更多人的声音在工作中得到表达。我们通电话时，她一开始就说：“我认为男式说教总是和夸夸其谈同时出现；这两种行为差不多算是一家子。他们让人觉得筋疲力尽，尤其是如果在场的人中只有少数女性时。”

为了减轻这个男人对你和你的工作产生的影响，你需要采取应对措施。如果你的同事中有一个男式说教者，他可能会让你不愿参与会议和谈话，这就意味着其他人无法听到你的声音。然而，你的力量比想象中更强大，你有力量改变现有文化，你有力量充分表达想法。

我希望你有力量去占领更多空间。在会议中发言只是让别人认可你的想法的其中一种方式。如果你实在受不了开会，那就要使用其他方法来展示你的工作。我希望你已经在记录你的想法了，如果还没有，现在就开始吧。以书面形式记下你的提案和重要想法，无论是用电子邮件、备忘录还是计划文件。把你在工作中取得的重大成绩列成清单。定期与上司交流你的成绩和影响力——一封简短的电子邮件或每周定期汇报会大有帮助（这些成绩也是他们的成绩）。记录不是为了炫耀，而是帮你建立一个档案，记录下你如何完成工作，可能产生了哪些影响。你需要把成就归给自己。

如果你想让那个男式说教者更注意他的行为，也可以试试。因为事实上，缺乏自我意识的人通常意识不到他们缺乏自我意识。福克斯也注意到了这一点。

“我坚信，我们往往以为人们知道自己在做什么。”福克斯说，“但在工作上，人们普遍严重缺乏自我意识，而这并非某个性别所独有。”

虽然男式说教者让人沮丧，但直接让他们别这么干并不一定有用。福克斯曾尝试过这种方法，但并没有得到她想要的结果。

“有一段时间，我决定直接指出来，让大家别这么干了。”她说，“我已经筋疲力尽，忍不了了。有些人明白了。但对很多人来说，这让我看起来非常刻薄。在这个问题上直指要害毫无用处——只会让人们在公共场合感到尴尬。有些时候，人们没有意识到自己的行为有问题，所以这么做会让他们手足无措。”

如果你想直面男式说教者，那么试着单独和他聊一聊。这时你可能会发现，他并没有意识到他一直在胡扯。你要把谈话重点放在他这么做时你的感受，而不要进行人身攻击。我个人认为，和他交谈时，你可以画一条线，明确什么可以做，什么不可以做。如果他开始滔滔不绝，不听你说话，或者给出你并没有求教的建议，你就可以温和而坚定地告诉他，你有足够的专业知识可以交流。如果你不想自己解决这个问题，因为——我不知道会是什么原因——也许他已经向你说教了什么是男式说教，你也可以让办公室里的男同事告诉他。

我的建议是，如果你想采纳这篇文章中的一条建议，那一定要采纳这一条：让男性参与改变工作文化。研究显示，如果一个组织中的男性参与解决性别平等的问题，96%的组织表示取得了进展，而女性单独解决这个问题时，只有30%的组织表示取得了进展。

改变整体文化需要集体努力。如果女性无法表达声音是个系统性的问题，这比一个男人占了房间里的全部空气要更严重。

虽然在某些情况下，由女性来强化女性声音的策略效果不错，而且得到了一些应得的关注，但如果你周围女性数量不多，就无法使用这个策略。而且如果有人觉得女性在以一个群体的身份施加压力，那么还有可能产生冲突。这是父权的众多双标之一——有些男性惯于男式说教，却可能把任何事情都当成女人在“联合起来对付他们”，他们可能会认为，女性仅仅是为了维护自己的表达权，就进行挑衅或引发冲突。尽管如此，讲究策略——在你努力营造一个良好环境的过程中，任何会做出这种反应的人都不会成为你的盟友。

“我非常鼓励大家在四周发展男性支持者和倡议者。让男人感觉受到威胁没有用。”福克斯说，“说到底，都是为了一起解决问题。如果你追得太紧，对话还没开始就已经结束了。”

你可以从易到难，从你不讨厌的人开始。让他们知道你需要他们的帮助，包括阻止男式说教者继续说教，以及告诉其他男性这种行为影响到了女性。同时还要提出，让他们在会议上帮助扩大女性的声音，肯定女性的想法，温和地纠正那些试图把女性的想法据为己有的人。让他们使用这样的说法：“正如玛丽之前所说”，“我记得玛丽曾在几周前让我们考虑一下这个想法；很高兴你又把它提了出来”，表明这个想法是以前讨论过的，从而把功劳归给它真正的所有者。

我们要让男性盟友加入，而不是只要求女性去改变文化。而分享文章是一种很好的方式，可以给善意的男同事提供实用建议和更多背景知识，还能让交流的基础更广，不再仅限于个人经历。

为了得到领导层的支持，你可能也需要让他们意识到这个问题。在和你的工作导师、男性盟友或其他你不讨厌的人单独交流时，你要提出这个问题。如果你觉得和直接上司或高级领导讨论这个话题不合适，那就找一个可以成为盟友的高层朋友，同时给他们一些如何与相关人员沟通的建议。证明这个问题给组织内的全部女性带来了什么影响，有助于强调这不是你个人的问题，而是整个组织的问题。这需要把重点放在，当建立让人们感到舒适、得到倾听的工作文化时，你能做些什么。

“我试过直接的方法，但对我而言，更有效的方法是问：‘我们如何创造一个能让每个人——不分性别——都有安全感、团结且相互支持的工作环境？’”福克斯说，“而不是被挫败感打败，或者直接攻击对方，让他们感觉受到了威胁。”

通过这种方式解决问题，就意味着需要有一群人共同努力解决问题，以确保人们的声音得到了倾听。

改变文化需要努力，需要当权者的支持。鼓励领导层想一想，在招聘、雇佣和提拔时应该把位置给谁。你要和你的盟友、导师谈谈你们可以怎么相互配合，以一种建设性的方式把这个问题告知管理层。

领导层的变化对福克斯的工作环境产生了重大影响。“提高管理层的多元化。这点怎么强调都不为过；这能改变游戏规则。我进入高层后，又有一些女性也进入了管理层。”她说。“随着越来越多的女性加入我们的行列，人们开始有了反应。当有人进行男式说教时，在场的女性会非常生气，而男性也会注意到这一点。”

与你共勉，

——珍（财富中文网）

译者：Agatha