为自救，这家公司开始制造“世上最强大的”量子计算机
要怎样你才愿意坐飞机去出个差呢？
差不多所有渴望经济复苏的公司、政府以及受市场驱策的个人的心头都压着这个问题。除了航空公司和飞机制造商，最不顾一切地要找到答案的可能就是霍尼韦尔了，因为航空航天是霍尼韦尔最大的业务。从飞机发动机到后备电力系统，再到驾驶舱操纵装置，霍尼韦尔的产品无所不包，现在它正在积极开动脑筋，寻找让人们重新登上飞机的办法。
霍尼韦尔首席执行官杜瑞哲认为当前的局势和9.11恐怖袭击后的情况很像，当时也有许多人觉得航空客运再也不会反弹了。杜瑞哲在北卡罗来纳州夏洛特市的办公室召开了视频会议，身边还放了一瓶普瑞来洗手液，他说自己的团队已经有了一些主意。杜瑞哲坚定地表示：“在我看来，人们会去坐飞机的。”
霍尼韦尔已经在为美国国家储备提供口罩、手套和其他防护物资。该公司对罗德岛一家护目镜制造厂进行了部分改造，以便满足迅猛增长的N95口罩需求。霍尼韦尔设在亚利桑那州的一家工厂也进行了同样的改造。只要医疗服务机构和其他“必不可少”的部门获得了充足供应，霍尼韦尔也许就可以开始为航空公司的员工以及乘客提供防护物品了。
这是第一阶段的方案。但杜瑞哲认为霍尼韦尔还可以做更多工作。
问问奎•达拉拉就知道了。这位霍尼韦尔高管生在越南，长在澳大利亚，她的任务是构建霍尼韦尔快速成长的软件类业务。达拉拉指出，霍尼韦尔可以利用自身在空气过滤和化学消毒剂方面的专业能力让机舱变得更为洁净。她的团队正在探索的课题是将传感器和霍尼韦尔的旗舰型软件Forge结合起来，从而对机舱空气质量进行监测和管理。达拉拉说：“我们把这项技术用在了本地医院的系统中。”，也就是霍尼韦尔销售的制暖、空调和空气净化控制系统，“我们正在想办法把它应用到飞机上。”
另外，还有一些更大胆的想法。其中之一是在飞机上安装可以杀死病毒的紫外线灯。在这批乘客下飞机后与新一批乘客登机前的间隙，也许可以用强烈的紫外线照射机舱内部，从而消灭所有传染源。
还不清楚这些想法中是否有能够成为现实的。但从这一系列有声有色的主意中可以看到过去几年霍尼韦尔是怎样转变思路的，或者说它关心的主要问题已经从运营效率以及向客户提供“沉默”但可靠的工业零部件转向把突破性技术和自动化软件放在最重要的位置上。1955年《财富》500强名单问世以来霍尼韦尔一直榜上有名，这家有着134年历史的大型企业正在进行全面技术革新。
霍尼韦尔CEO杜瑞哲
杜瑞哲表示，软件对霍尼韦尔来说代表着“新的肌肉”，他还指出，软件对该公司今后的增长而言至关重要。达拉拉更是一针见血地总结了其中的利害关系：“如果不能在所有工作中自然而然地想到软件，在某个时候我们的增长动力就会消失，而且会变成非常没有吸引力的公司。”和其他一些来自烟囱工业时代的公司不同，霍尼韦尔财力较强，因此有赌博的资本。它手握90亿美元现金，可以毫无顾忌地冒更大的风险，因而也有可能获得更大的收益。
但由于新冠疫情爆发，再加上衰退就在眼前，霍尼韦尔的这些宏伟计划立即遇到了一个巨大障碍。作为该公司最大客户，飞机制造商和航空公司都在滑坡，而且可能需要好几年才能恢复过来。霍尼韦尔的另一主要收入来源——石油行业则因为石油价格的历史性暴跌而处于崩溃边缘。写字楼业主很难收到租金，大型酒店空无一人，这让霍尼韦尔在智能建筑技术上的投入看起来不那么靠谱。
当然，以前霍尼韦尔曾成功地度过困难阶段。它走过了大萧条和二战，而且成为那个时代最出色的股票之一，这在一定程度上要归功于霍尼韦尔将业务扩展到了B-17轰炸机的轰炸瞄准器和电子自动驾驶系统上。在2008年的经济衰退中，霍尼韦尔被道琼斯工业平均指数剔除，它铆足了劲儿继续投资，并在危机过后变得比以前更强大。
然而，霍尼韦尔在全球性停滞引发“休克”之际进入了竞争白热化的科技世界，这也许会让它遇到历史上最大的挑战。霍尼韦尔创立时许多人还靠马匹或马车出行，没人会说重新塑造这家公司会轻而易举。
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所有的一切都始于1885年的一个冷天。
阿尔伯特•布茨真的受够了。在明尼阿波利斯的家中，这位瑞士移民向往常一样走下楼梯，然后打开煤炉子的风门。外面的冷空气吹进炉内，炉火烧的更旺了。他的家也暖和了起来。但不可避免的，过了一会儿他又遇到了相反的问题。屋里太热了。他又走下楼去关上风门，以便切断空气流动并控制炉火。
这就是19世纪的生活。要想在家里过的舒服，你就得不断地自行调节。上楼，下楼。打开，关上。变热，变冷。因此，布茨设计出了一个精巧的装置，它以电池为动力，由马达控制，可以根据温度自动开启和关闭煤炉子的风门。布茨为这种装置申请了专利，他将其称为“风门节流器”。他还建立了一家公司来推广这种产品，而这就是如今的霍尼韦尔最早的实体。
从那时起，这家公司就一直以自动化为重点。只是现在它以巨大的工业规模开展这项工作，而且已经不再生产家庭恒温器了——两年前霍尼韦尔剥离了这项业务。
在哈利法塔，也就是全球最高摩天大楼上可以看到霍尼韦尔的技术，其作用是为这幢巨大建筑动态供热或供冷。该公司的航空电子技术可用在自动飞行系统上，见诸于商业飞机、宇宙飞船和卫星。
UPS首席信息和工程官胡安•佩雷斯说霍尼韦尔是非常关键的合作伙伴，所以两家公司经常在研发方面进行合作。目前，他们正在探索用声音助手来引导厢式货车维修工，从而在维修期间解放他们的双手，同时用人工智能来告诉员工怎样最高效地把箱子放进印有UPS标识的棕色卡车里，就像一款无休止的俄罗斯方块游戏。
杜瑞哲的目标是让霍尼韦尔的产品变得更有用，途径则是赋予它们收集和处理客户信息的能力。这些设备以及所有与之相连的装置都能更高效地自动运转，从而给客户带来更强的性能和更低的成本。
霍尼韦尔向航空航天、能源和物流等行业提供带有传感器的设备，因此它非常熟悉这些行业，并且能专门为它们量身定制软件。理论上，这是相对于微软、甲骨文和SAP等科技巨头的一项优势，因为这些科技龙头公司缺乏与工业客户的深度交流，其软件也大多是通用型产品。
霍尼韦尔在科技方面的努力已经有了回报。两年前设立以软件为主的“互联企业”部门以来，该公司软件年销售额一直保持着两位数增速，超过了其他所有部门。尽管没有披露过软件年收入，但基于杜瑞哲接受CNBC采访时透露的信息，这个数字约为40亿美元。其中近15亿美元可以划归新型“物联网”软件，这是霍尼韦尔为连接互联网的工业机器配备的数字产品，达拉拉销售的那些就属于此类。杜瑞哲说霍尼韦尔的目标是让“互联企业”业务每年都增长20%。
对一项如此年轻的业务来说，这种增长速度令人侧目，但软件仍然只是霍尼韦尔整体业务的一小部分。去年该公司的总销售额为367亿美元。
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历史回眸
在134年的历史中，霍尼韦尔曾进行过重大调整。以下是一些关键里程碑。
1886年 | 世界你好：
阿尔伯特•布茨创立恒温器公司。1927年，布茨的公司和水暖行业先行者马克•霍尼韦尔1906年建立的水暖公司合并为一家新企业。图片来源：COURTESY OF HONEYWELL
1932-1954年 | 早期发展：
凭借从恒温器到轰炸瞄准器等一系列产品，霍尼韦尔度过了大萧条和二战，而且成为这一时期表现最好的股票之一。图片来源：COURTESY OF HONEYWELL
20世纪70年代 | 混乱时期：
霍尼韦尔向军方提供武器，引发了反战人士长达几十年的抗议。图片来源：COURTESY OF HONEYWELL
1966年 | 计算机时代：
霍尼韦尔从雷神公司手中收购了一家计算机制造商，后者生产的计算机后来构成了阿帕网，也就是互联网的前身。图片来源：COURTESY OF HONEYWELL
1970年 | 无所不能的技术：
霍尼韦尔收购了通用电气的大型机业务，旨在和IBM展开竞争。图片来源：COURTESY OF HONEYWELL
1986年 | 停机：
霍尼韦尔将陷入困境的计算机业务的80%转让给了Compagnie des Machines Bull和NEC组建的合资公司。图片来源：JEAN-LOUP GAUTREAU—AFP VIA GETTY IMAGES
1999年 | 新老板驾到：
航空航天巨头AlliedSignal收购了比自己小得多的霍尼韦尔，但采用了后者的名称，因为它知名度更高。图片来源：RICK MAIMAN—SYGMA VIA GETTY IMAGES
2008年 | 遭华尔街冷对：
被道琼斯工业评级指数剔除后，霍尼韦尔失去了一些可以吹嘘的资本。图片来源：STAN HONDA—AFP VIA GETTY IMAGES
2018年 | 再见：
霍尼韦尔剥离了颇有历史的恒温器业务，也就是如今的域适都，从而结束了一个时代。图片来源：DAN SAELINGER
杜瑞哲对霍尼韦尔的科技业务非常坚定，他甚至坚持说霍尼韦尔再也不是真正的工业企业了。他雄心勃勃地把霍尼韦尔定义为软件工业企业，说它就像一条摸索着登上陆地的可怕大鱼，已经为下一阶段的进化做好了准备。
对霍尼韦尔这样的巨无霸来说，可以效仿的科技改组范例寥寥无几。达拉拉说，这条路上有“长长的一串尸体和失败案例”。通用电气就是一个突出的例子，几年前尝试类似转型时通用电气载了跟头，此事人人皆知，现在的通用电气已经变成了往日光辉下的残影。它的问题包括贷款业务的不良信用以及在错误的领导下以孤注一掷的方式收购了法国工业巨头阿尔斯通，所有这些都注定通用电气会失败。
德意志银行分析师妮可•德布拉斯说，霍尼韦尔的科技转型面临的最大挑战是它打算跟完全以软件为核心的公司展开竞争。此外，她提到几年前通用电气曾努力销售预测客户设备何时需要维护的软件，但注定要失败。德布拉斯说：“我们都看到了通用电气的数字化战略的结果，所以我们对想成为软件公司的工业企业有非常多的疑问。”霍尼韦尔也不是软件行业出身，和已经投入多年时间的专家相比，它搞出来的数字工具真的会更好吗？
杜瑞哲从未想过要加入霍尼韦尔。
他不喜欢条条框框，不喜欢一丝一毫的微观管理气息，也不喜欢公司老板鼻子里的热气喷到自己脖子上的感觉。2008年霍尼韦尔斥资7.20亿美元收购了他的条形码扫描器公司Metrologic，当时他迟迟不愿进入霍尼韦尔董事会。如果不是霍尼韦尔用“金手铐”锁住了他，迫使他为了卖掉一半的股票期权等待了一年，杜瑞哲也许永远也不会迈进霍尼韦尔的大门。
但进了霍尼韦尔后，杜瑞哲身上的竞争精神占据了上风。他成了霍尼韦尔手持扫描器业务负责人，而且业绩卓著。他彼时的上司罗福鼎说：“抱歉我是说法语的，但我们击败了摩托罗拉。”2007年摩托罗拉收购了Metrologic的竞争对手Symbol Technologies，收购价接近40亿美元。
渐渐地，杜瑞哲想让自己变的非常有价值。他告诉时任CEO的高德威：“把公司最差劲的业务给我，让我试试能不能把它搞好。” 对于杜瑞哲的业绩，包括让UPS成为公司大客户，高德威很满意。他把加工解决方案业务交给了杜瑞哲。这个部门表现落后，其业务是向制造企业和炼油厂提供笨重的控制设备。高德威说：“好的，如果你能融入其中并让它重回正轨，那么，你就能做很多事。”
现年54岁的杜瑞哲以前也遇到过逆境。1977年他11岁时随父母从当时共产党掌权的波兰移民到了美国，那时他一句英语也不会说。他上了7年级，而他说自己当时的阅读能力是幼儿园级别的。杜瑞哲说：“回过头来看，那很可能帮了我。它把我推进了不舒适区。”
他用同样的勇气接受了在霍尼韦尔的新任务。他加大了新产品开发投入，并参与设立了网络安全软件部门，现在这个部门的年销售额为1亿美元。接下来，在2015-2016年油价滑坡期间，他又成功地领导了霍尼韦尔的汽油相关化学品和催化剂业务。
在霍尼韦尔的整个升迁过程中，杜瑞哲在各个岗位上一直都采用类似的策略，那就是用严谨的分析来寻找有增长潜力的领域，砍掉累赘，并且涉足软件和自动化。正是这些方法，再加上保持头脑清醒的能力帮助他在2017年的继任争夺中胜出，从而成为霍尼韦尔的CEO。对于杜瑞哲对计算机的认知，高德威说：“和他对这个领域的理解相比，我再研究10年可能也赶不上。”
就算面对新冠疫情，杜瑞哲也没有慌乱。他说：“这是我的第四支舞或者黑天鹅事件，或者其他东西，无论你们想叫它什么。”他沉着地在密歇根州立大学——也就是他母校的咖啡杯上抿了一口咖啡说，得益于以往经历的危机，“我觉得自己准备的非常充分”。
没人知道航空业什么时候能复苏。沃伦•巴菲特被视为最明智、最有耐心的投资者之一，而他也已经抛掉了所有的航空股。这让他的公司伯克希尔•哈撒韦蒙受了数十亿美元损失，并且进一步打消了经济迅速复苏的希望。
受全球不利局势影响，今年第一季度霍尼韦尔的销售额同比下降了5%。不过，在股票回购和印度税收政策的有利变化支撑下，第一季度每股收益从上年同期的1.92美元增至2.21美元。
几乎可以肯定，本季度霍尼韦尔的业绩会更糟。该公司预计销售额将同比骤降15%以上。此外，由于局势如此不明朗，霍尼韦尔已经撤回了今年全年的业绩展望。杜瑞哲在5月1日的投资者电话会议上说：“今后几个季度有可能是我们经历过的最难以预测的阶段。”
他已经开始通过让员工放假和高管降薪10%来削减成本，总成本降幅可达13亿美元，而且预计今后几个季度还会有更多的降成本措施。
至少，直到最近杜瑞哲的策略看来都是有效的。从2017年4月杜瑞哲开始担任CEO到今年年初，霍尼韦尔的股价上涨了近50%。但今年该公司股价一直随着大盘直线下滑。
尽管受到了新冠疫情的影响，但霍尼韦尔仍有一些亮点。其中之一就是安全设备。为填补医院和一线工作人员的防护用品缺口，霍尼韦尔已经将好几个工厂改造成了N95口罩生产厂，其中最出名的是美国总统特朗普最近参观的凤凰城口罩厂，当时特朗普没有戴口罩。
在罗德岛Smithfield的一家工厂，霍尼韦尔清空了一个仓库，改造了流水线，并培训员工操作新的口罩机。工厂经理进行远程招聘，并在工厂大门口摆放了红外线测温仪，以便发现可能发烧的员工。同时，为了遵守保持社交距离政策，他们在工厂各处都摆放了六英尺长的杆子，这样员工就能确定他们之间的距离是否足够远。这家工厂的负责人康纳•莱恩说：“我们设法在五个星期内完成了通常需要九个月的工作。”
他说，生产口罩并非临时措施。霍尼韦尔预计即使新冠疫情过后口罩需求也会上升，因此计划在可预见的时间里继续生产口罩。
其他一些因素也让人感到乐观。
3月3日上午，也就是居家令生效前，霍尼韦尔量子解决方案业务总裁乌特利来到了纽约《财富》杂志出版社，他的衣兜里放着一款原型产品。
当天早些时候，霍尼韦尔发布了它隐藏已久的项目，也就是由乌特利领导的量子计算机工作，后者的超高速处理器可以和当今最快的超级计算机媲美。乌特利用手指夹着一块金属片说：“我们签了非常严格的保密协议，就连我们的家人都不知道我们在做什么。”
在他手中的就是量子计算机的心脏——一个大拇指指甲大小的东西，其边缘的电极就像微小的钢琴键。通常，这个处理器会放在一个真空容器中。量子计算机运转时，激光束会射向贴着处理器表面运动的原子。
霍尼韦尔打算今年6月发布世界上“最强大”的量子计算机。他们的期望是量子计算机最终可以执行常规计算机无法重复的计算任务。
对霍尼韦尔来说，量子计算机是一次进行救赎的机会。在上世纪的数字革命期间，霍尼韦尔在计算机领域几乎占据了主导位置。1963年，霍尼韦尔推出了Liberator，后者可以将IBM的软件转换为可在霍尼韦尔的电脑上阅读的格式，从而让人们摆脱IBM的约束。随后，霍尼韦尔收购了雷神公司和通用电气的计算机部门，再次向IBM发起冲击。
但最终，霍尼韦尔承认自己落败，并在20世纪80年代剥离了计算机业务。在量子计算领域，霍尼韦尔发现自己再次和IBM面对面抗衡，因为后者也在推进同样的量子计算项目。谷歌和英特尔等科技巨头也在这个新兴领域投入了大量资源。和它们一样，霍尼韦尔也可以让其他公司租用自己的量子计算机。量子计算机的强大数据处理能力有可能帮助航空公司找到更高效的线路，为大型制药企业发现新药铺平道路，并帮助华尔街更好地管理风险。
即便是在新冠疫情期间，即使疫情造成销售额急剧下降，杜瑞哲仍坚信从量子计算机到面向各类工业客户的软件，为他的技术愿景投资将为今后的成功打下基础。他说：“我们不能放弃增长，绝对不能。”
不过，在霍尼韦尔能够腾飞之前，它需要我们重新升空。
霍尼韦尔无处不在的产品
霍尼韦尔服务的行业名单很长。以下仅是它生产的一部分产品。
• 条形码扫描器
• 喷气式飞机发动机
• N95口罩
• 工业分析软件
• 仓储机器人
• 智能建筑技术
• 取代工业冰柜使用的氢氟烃的化合物
• 宇宙飞船飞行系统
• 商用飞机系统，包括雷达、驾驶舱报警技术和后备电源
• 军用飞机系统
• 防弹衣
本文另一版本登载于《财富》杂志2020年6/7月刊。
（财富中文网）
译者：Charlie
要怎样你才愿意坐飞机去出个差呢？
差不多所有渴望经济复苏的公司、政府以及受市场驱策的个人的心头都压着这个问题。除了航空公司和飞机制造商，最不顾一切地要找到答案的可能就是霍尼韦尔了，因为航空航天是霍尼韦尔最大的业务。从飞机发动机到后备电力系统，再到驾驶舱操纵装置，霍尼韦尔的产品无所不包，现在它正在积极开动脑筋，寻找让人们重新登上飞机的办法。
霍尼韦尔首席执行官杜瑞哲认为当前的局势和9.11恐怖袭击后的情况很像，当时也有许多人觉得航空客运再也不会反弹了。杜瑞哲在北卡罗来纳州夏洛特市的办公室召开了视频会议，身边还放了一瓶普瑞来洗手液，他说自己的团队已经有了一些主意。杜瑞哲坚定地表示：“在我看来，人们会去坐飞机的。”
霍尼韦尔已经在为美国国家储备提供口罩、手套和其他防护物资。该公司对罗德岛一家护目镜制造厂进行了部分改造，以便满足迅猛增长的N95口罩需求。霍尼韦尔设在亚利桑那州的一家工厂也进行了同样的改造。只要医疗服务机构和其他“必不可少”的部门获得了充足供应，霍尼韦尔也许就可以开始为航空公司的员工以及乘客提供防护物品了。
这是第一阶段的方案。但杜瑞哲认为霍尼韦尔还可以做更多工作。
问问奎•达拉拉就知道了。这位霍尼韦尔高管生在越南，长在澳大利亚，她的任务是构建霍尼韦尔快速成长的软件类业务。达拉拉指出，霍尼韦尔可以利用自身在空气过滤和化学消毒剂方面的专业能力让机舱变得更为洁净。她的团队正在探索的课题是将传感器和霍尼韦尔的旗舰型软件Forge结合起来，从而对机舱空气质量进行监测和管理。达拉拉说：“我们把这项技术用在了本地医院的系统中。”，也就是霍尼韦尔销售的制暖、空调和空气净化控制系统，“我们正在想办法把它应用到飞机上。”
另外，还有一些更大胆的想法。其中之一是在飞机上安装可以杀死病毒的紫外线灯。在这批乘客下飞机后与新一批乘客登机前的间隙，也许可以用强烈的紫外线照射机舱内部，从而消灭所有传染源。
还不清楚这些想法中是否有能够成为现实的。但从这一系列有声有色的主意中可以看到过去几年霍尼韦尔是怎样转变思路的，或者说它关心的主要问题已经从运营效率以及向客户提供“沉默”但可靠的工业零部件转向把突破性技术和自动化软件放在最重要的位置上。1955年《财富》500强名单问世以来霍尼韦尔一直榜上有名，这家有着134年历史的大型企业正在进行全面技术革新。
霍尼韦尔CEO杜瑞哲
杜瑞哲表示，软件对霍尼韦尔来说代表着“新的肌肉”，他还指出，软件对该公司今后的增长而言至关重要。达拉拉更是一针见血地总结了其中的利害关系：“如果不能在所有工作中自然而然地想到软件，在某个时候我们的增长动力就会消失，而且会变成非常没有吸引力的公司。”和其他一些来自烟囱工业时代的公司不同，霍尼韦尔财力较强，因此有赌博的资本。它手握90亿美元现金，可以毫无顾忌地冒更大的风险，因而也有可能获得更大的收益。
但由于新冠疫情爆发，再加上衰退就在眼前，霍尼韦尔的这些宏伟计划立即遇到了一个巨大障碍。作为该公司最大客户，飞机制造商和航空公司都在滑坡，而且可能需要好几年才能恢复过来。霍尼韦尔的另一主要收入来源——石油行业则因为石油价格的历史性暴跌而处于崩溃边缘。写字楼业主很难收到租金，大型酒店空无一人，这让霍尼韦尔在智能建筑技术上的投入看起来不那么靠谱。
当然，以前霍尼韦尔曾成功地度过困难阶段。它走过了大萧条和二战，而且成为那个时代最出色的股票之一，这在一定程度上要归功于霍尼韦尔将业务扩展到了B-17轰炸机的轰炸瞄准器和电子自动驾驶系统上。在2008年的经济衰退中，霍尼韦尔被道琼斯工业平均指数剔除，它铆足了劲儿继续投资，并在危机过后变得比以前更强大。
然而，霍尼韦尔在全球性停滞引发“休克”之际进入了竞争白热化的科技世界，这也许会让它遇到历史上最大的挑战。霍尼韦尔创立时许多人还靠马匹或马车出行，没人会说重新塑造这家公司会轻而易举。
所有的一切都始于1885年的一个冷天。
阿尔伯特•布茨真的受够了。在明尼阿波利斯的家中，这位瑞士移民向往常一样走下楼梯，然后打开煤炉子的风门。外面的冷空气吹进炉内，炉火烧的更旺了。他的家也暖和了起来。但不可避免的，过了一会儿他又遇到了相反的问题。屋里太热了。他又走下楼去关上风门，以便切断空气流动并控制炉火。
这就是19世纪的生活。要想在家里过的舒服，你就得不断地自行调节。上楼，下楼。打开，关上。变热，变冷。因此，布茨设计出了一个精巧的装置，它以电池为动力，由马达控制，可以根据温度自动开启和关闭煤炉子的风门。布茨为这种装置申请了专利，他将其称为“风门节流器”。他还建立了一家公司来推广这种产品，而这就是如今的霍尼韦尔最早的实体。
从那时起，这家公司就一直以自动化为重点。只是现在它以巨大的工业规模开展这项工作，而且已经不再生产家庭恒温器了——两年前霍尼韦尔剥离了这项业务。
在哈利法塔，也就是全球最高摩天大楼上可以看到霍尼韦尔的技术，其作用是为这幢巨大建筑动态供热或供冷。该公司的航空电子技术可用在自动飞行系统上，见诸于商业飞机、宇宙飞船和卫星。
UPS首席信息和工程官胡安•佩雷斯说霍尼韦尔是非常关键的合作伙伴，所以两家公司经常在研发方面进行合作。目前，他们正在探索用声音助手来引导厢式货车维修工，从而在维修期间解放他们的双手，同时用人工智能来告诉员工怎样最高效地把箱子放进印有UPS标识的棕色卡车里，就像一款无休止的俄罗斯方块游戏。
杜瑞哲的目标是让霍尼韦尔的产品变得更有用，途径则是赋予它们收集和处理客户信息的能力。这些设备以及所有与之相连的装置都能更高效地自动运转，从而给客户带来更强的性能和更低的成本。
霍尼韦尔向航空航天、能源和物流等行业提供带有传感器的设备，因此它非常熟悉这些行业，并且能专门为它们量身定制软件。理论上，这是相对于微软、甲骨文和SAP等科技巨头的一项优势，因为这些科技龙头公司缺乏与工业客户的深度交流，其软件也大多是通用型产品。
霍尼韦尔在科技方面的努力已经有了回报。两年前设立以软件为主的“互联企业”部门以来，该公司软件年销售额一直保持着两位数增速，超过了其他所有部门。尽管没有披露过软件年收入，但基于杜瑞哲接受CNBC采访时透露的信息，这个数字约为40亿美元。其中近15亿美元可以划归新型“物联网”软件，这是霍尼韦尔为连接互联网的工业机器配备的数字产品，达拉拉销售的那些就属于此类。杜瑞哲说霍尼韦尔的目标是让“互联企业”业务每年都增长20%。
对一项如此年轻的业务来说，这种增长速度令人侧目，但软件仍然只是霍尼韦尔整体业务的一小部分。去年该公司的总销售额为367亿美元。
历史回眸
在134年的历史中，霍尼韦尔曾进行过重大调整。以下是一些关键里程碑。
杜瑞哲对霍尼韦尔的科技业务非常坚定，他甚至坚持说霍尼韦尔再也不是真正的工业企业了。他雄心勃勃地把霍尼韦尔定义为软件工业企业，说它就像一条摸索着登上陆地的可怕大鱼，已经为下一阶段的进化做好了准备。
对霍尼韦尔这样的巨无霸来说，可以效仿的科技改组范例寥寥无几。达拉拉说，这条路上有“长长的一串尸体和失败案例”。通用电气就是一个突出的例子，几年前尝试类似转型时通用电气载了跟头，此事人人皆知，现在的通用电气已经变成了往日光辉下的残影。它的问题包括贷款业务的不良信用以及在错误的领导下以孤注一掷的方式收购了法国工业巨头阿尔斯通，所有这些都注定通用电气会失败。
德意志银行分析师妮可•德布拉斯说，霍尼韦尔的科技转型面临的最大挑战是它打算跟完全以软件为核心的公司展开竞争。此外，她提到几年前通用电气曾努力销售预测客户设备何时需要维护的软件，但注定要失败。德布拉斯说：“我们都看到了通用电气的数字化战略的结果，所以我们对想成为软件公司的工业企业有非常多的疑问。”霍尼韦尔也不是软件行业出身，和已经投入多年时间的专家相比，它搞出来的数字工具真的会更好吗？
杜瑞哲从未想过要加入霍尼韦尔。
他不喜欢条条框框，不喜欢一丝一毫的微观管理气息，也不喜欢公司老板鼻子里的热气喷到自己脖子上的感觉。2008年霍尼韦尔斥资7.20亿美元收购了他的条形码扫描器公司Metrologic，当时他迟迟不愿进入霍尼韦尔董事会。如果不是霍尼韦尔用“金手铐”锁住了他，迫使他为了卖掉一半的股票期权等待了一年，杜瑞哲也许永远也不会迈进霍尼韦尔的大门。
但进了霍尼韦尔后，杜瑞哲身上的竞争精神占据了上风。他成了霍尼韦尔手持扫描器业务负责人，而且业绩卓著。他彼时的上司罗福鼎说：“抱歉我是说法语的，但我们击败了摩托罗拉。”2007年摩托罗拉收购了Metrologic的竞争对手Symbol Technologies，收购价接近40亿美元。
渐渐地，杜瑞哲想让自己变的非常有价值。他告诉时任CEO的高德威：“把公司最差劲的业务给我，让我试试能不能把它搞好。” 对于杜瑞哲的业绩，包括让UPS成为公司大客户，高德威很满意。他把加工解决方案业务交给了杜瑞哲。这个部门表现落后，其业务是向制造企业和炼油厂提供笨重的控制设备。高德威说：“好的，如果你能融入其中并让它重回正轨，那么，你就能做很多事。”
现年54岁的杜瑞哲以前也遇到过逆境。1977年他11岁时随父母从当时共产党掌权的波兰移民到了美国，那时他一句英语也不会说。他上了7年级，而他说自己当时的阅读能力是幼儿园级别的。杜瑞哲说：“回过头来看，那很可能帮了我。它把我推进了不舒适区。”
他用同样的勇气接受了在霍尼韦尔的新任务。他加大了新产品开发投入，并参与设立了网络安全软件部门，现在这个部门的年销售额为1亿美元。接下来，在2015-2016年油价滑坡期间，他又成功地领导了霍尼韦尔的汽油相关化学品和催化剂业务。
在霍尼韦尔的整个升迁过程中，杜瑞哲在各个岗位上一直都采用类似的策略，那就是用严谨的分析来寻找有增长潜力的领域，砍掉累赘，并且涉足软件和自动化。正是这些方法，再加上保持头脑清醒的能力帮助他在2017年的继任争夺中胜出，从而成为霍尼韦尔的CEO。对于杜瑞哲对计算机的认知，高德威说：“和他对这个领域的理解相比，我再研究10年可能也赶不上。”
就算面对新冠疫情，杜瑞哲也没有慌乱。他说：“这是我的第四支舞或者黑天鹅事件，或者其他东西，无论你们想叫它什么。”他沉着地在密歇根州立大学——也就是他母校的咖啡杯上抿了一口咖啡说，得益于以往经历的危机，“我觉得自己准备的非常充分”。
没人知道航空业什么时候能复苏。沃伦•巴菲特被视为最明智、最有耐心的投资者之一，而他也已经抛掉了所有的航空股。这让他的公司伯克希尔•哈撒韦蒙受了数十亿美元损失，并且进一步打消了经济迅速复苏的希望。
受全球不利局势影响，今年第一季度霍尼韦尔的销售额同比下降了5%。不过，在股票回购和印度税收政策的有利变化支撑下，第一季度每股收益从上年同期的1.92美元增至2.21美元。
几乎可以肯定，本季度霍尼韦尔的业绩会更糟。该公司预计销售额将同比骤降15%以上。此外，由于局势如此不明朗，霍尼韦尔已经撤回了今年全年的业绩展望。杜瑞哲在5月1日的投资者电话会议上说：“今后几个季度有可能是我们经历过的最难以预测的阶段。”
他已经开始通过让员工放假和高管降薪10%来削减成本，总成本降幅可达13亿美元，而且预计今后几个季度还会有更多的降成本措施。
至少，直到最近杜瑞哲的策略看来都是有效的。从2017年4月杜瑞哲开始担任CEO到今年年初，霍尼韦尔的股价上涨了近50%。但今年该公司股价一直随着大盘直线下滑。
尽管受到了新冠疫情的影响，但霍尼韦尔仍有一些亮点。其中之一就是安全设备。为填补医院和一线工作人员的防护用品缺口，霍尼韦尔已经将好几个工厂改造成了N95口罩生产厂，其中最出名的是美国总统特朗普最近参观的凤凰城口罩厂，当时特朗普没有戴口罩。
在罗德岛Smithfield的一家工厂，霍尼韦尔清空了一个仓库，改造了流水线，并培训员工操作新的口罩机。工厂经理进行远程招聘，并在工厂大门口摆放了红外线测温仪，以便发现可能发烧的员工。同时，为了遵守保持社交距离政策，他们在工厂各处都摆放了六英尺长的杆子，这样员工就能确定他们之间的距离是否足够远。这家工厂的负责人康纳•莱恩说：“我们设法在五个星期内完成了通常需要九个月的工作。”
他说，生产口罩并非临时措施。霍尼韦尔预计即使新冠疫情过后口罩需求也会上升，因此计划在可预见的时间里继续生产口罩。
其他一些因素也让人感到乐观。
3月3日上午，也就是居家令生效前，霍尼韦尔量子解决方案业务总裁乌特利来到了纽约《财富》杂志出版社，他的衣兜里放着一款原型产品。
当天早些时候，霍尼韦尔发布了它隐藏已久的项目，也就是由乌特利领导的量子计算机工作，后者的超高速处理器可以和当今最快的超级计算机媲美。乌特利用手指夹着一块金属片说：“我们签了非常严格的保密协议，就连我们的家人都不知道我们在做什么。”
在他手中的就是量子计算机的心脏——一个大拇指指甲大小的东西，其边缘的电极就像微小的钢琴键。通常，这个处理器会放在一个真空容器中。量子计算机运转时，激光束会射向贴着处理器表面运动的原子。
霍尼韦尔打算今年6月发布世界上“最强大”的量子计算机。他们的期望是量子计算机最终可以执行常规计算机无法重复的计算任务。
对霍尼韦尔来说，量子计算机是一次进行救赎的机会。在上世纪的数字革命期间，霍尼韦尔在计算机领域几乎占据了主导位置。1963年，霍尼韦尔推出了Liberator，后者可以将IBM的软件转换为可在霍尼韦尔的电脑上阅读的格式，从而让人们摆脱IBM的约束。随后，霍尼韦尔收购了雷神公司和通用电气的计算机部门，再次向IBM发起冲击。
但最终，霍尼韦尔承认自己落败，并在20世纪80年代剥离了计算机业务。在量子计算领域，霍尼韦尔发现自己再次和IBM面对面抗衡，因为后者也在推进同样的量子计算项目。谷歌和英特尔等科技巨头也在这个新兴领域投入了大量资源。和它们一样，霍尼韦尔也可以让其他公司租用自己的量子计算机。量子计算机的强大数据处理能力有可能帮助航空公司找到更高效的线路，为大型制药企业发现新药铺平道路，并帮助华尔街更好地管理风险。
即便是在新冠疫情期间，即使疫情造成销售额急剧下降，杜瑞哲仍坚信从量子计算机到面向各类工业客户的软件，为他的技术愿景投资将为今后的成功打下基础。他说：“我们不能放弃增长，绝对不能。”
不过，在霍尼韦尔能够腾飞之前，它需要我们重新升空。
霍尼韦尔无处不在的产品
霍尼韦尔服务的行业名单很长。以下仅是它生产的一部分产品。
• 条形码扫描器
• 喷气式飞机发动机
• N95口罩
• 工业分析软件
• 仓储机器人
• 智能建筑技术
• 取代工业冰柜使用的氢氟烃的化合物
• 宇宙飞船飞行系统
• 商用飞机系统，包括雷达、驾驶舱报警技术和后备电源
• 军用飞机系统
• 防弹衣
本文另一版本登载于《财富》杂志2020年6/7月刊。
（财富中文网）
译者：Charlie
What would it take for you to fly again?
That question weighs on nearly every business, government, and market-whiplashed citizen eager for economic recovery. Airlines and aircraft manufacturers aside, perhaps no other company is as hell-bent on finding an answer as Honeywell, whose aerospace division is its largest. A maker of everything from aircraft engines and backup power systems to cockpit controls, Honeywell is zealously brainstorming ways to get the public back in the air.
Darius Adamczyk, Honeywell’s CEO, compares the situation to the aftermath of the terrorist attacks on 9/11, when many people felt air travel would never rebound. Speaking via a video call from his office in Charlotte, N.C., beside a bottle of Purell, Adamczyk (pronounced “a-DAHM-check”) says his team already has some ideas in mind. “In my opinion, people will fly,” he says, determinedly.
Already, Honeywell is supplying masks, gloves, and other protective gear to the national stockpile. It converted part of a goggle-making factory in Rhode Island to meet the soaring demand for N95 masks, and it has done the same at a plant in Arizona. Once health care providers and other “essentials” have enough supplies, Honeywell could begin providing airlines with protective gear for staff as well as passengers.
That’s phase 1. But Adamczyk thinks Honeywell can do more.
Just ask Que Dallara, the Vietnamese-born and Aussie-raised Honeywell executive tasked with building its fast-growing software-focused branch. She notes that Honeywell can lend its expertise in air filtration and chemical sanitizers to make plane cabins cleaner. Her own brigade is exploring the use of sensors coupled with Honeywell’s flagship Forge software to monitor and manage air quality on planes. “We do that in local hospital systems,” Dallara says, alluding to the heating, air conditioning, and air-purification control systems Honeywell sells. “We’re trying to figure out how do we do that within the aircraft.”
Then there are wilder ideas. One involves installing virus-zapping ultraviolet lights on planes. Between one set of passengers deplaning and another embarking, the intense rays could automatically irradiate the interior, killing any contagions.
Whether any of these ideas become reality is unclear. But the impressive mix reflects how Honeywell has, over the past few years, switched its thinking from one primarily concerned with operational efficiency, supplying “dumb,” if reliable, industrial parts to customers, to one that puts groundbreaking technology and automation-oriented software front and center. A member of the Fortune 500 since the list’s inception in 1955, the 134-year-old titan is in the midst of a major tech overhaul.
HONEYWELL CEO DARIUS ADAMCZYK
Software represents a “new set of muscles” for Honeywell, Adamczyk acknowledges, but he adds that it’s essential to the company’s future growth. Dallara sums up the stakes in even starker terms: “We will run out of steam, at some point, and be a very uninteresting company, if we don’t think about software inherently in everything we do.” Unlike some other smokestack-era companies, Honeywell can afford to gamble because of its relatively strong financial position. With $9 billion in cash, it has the freedom to take bigger risks and, potentially, reap bigger rewards.
But with the coronavirus pandemic, and a looming recession, Honeywell faces a huge and immediate obstacle to its lofty plans. The company’s biggest customers, airplane makers and airlines, are in a spiral that could take years to reverse. The petroleum industry, another huge source of revenue, is on the verge of collapse because of a historic drop in oil prices. And the company’s bet on “smart” building technology is looking shaky as office landlords struggle to collect rent and big hotels sit empty.
Of course, Honeywell has managed through troubled times before. The company zoomed through the Great Depression and World War II as one of the era’s most successful stocks, thanks in part to an expansion into bombsights for B-17s and electronic autopilot systems. And in the 2008 recession, during which the com¬pany’s stock was booted from the Dow Jones industrial average, Honeywell hunkered down, continued investing, and emerged from the crisis stronger than ever.
But as Honeywell pushes into the hypercompetitive world of tech amid an induced coma of global shutdowns, it may be facing its greatest challenge yet. No one ever said that reinventing a company founded when many people still traveled by horse and buggy would be easy.
It all started on one chilly day in 1885.
Albert Butz had had enough. At home in Minneapolis, the Swiss immigrant headed downstairs, as he did routinely, to his coal-powered furnace and opened the damper. Cool air flowed in from the outside, and the fire burned stronger. His home warmed. But inevitably, a while later, he had the opposite problem. It got too hot. He headed back downstairs to close the vent, cutting off the airflow and taming the flames.
Such was life in the 19th century. If you wanted to be comfortable at home, you constantly had to manage it yourself. Up, down. Open, closed. Hot, cold. So Butz devised an ingenious hack: a battery-powered, motor-operated device that automatically opened and closed the furnace’s damper based on a temperature reading. He filed a patent for the gadget, which he called a “damper flapper,” and created a company—the earliest forerunner to today’s Honeywell—to market the product.
Ever since then, that company has focused on automation. Only now it does so on a huge industrial scale—minus home thermostats, a business spun out two years ago.
Honeywell’s tech can be found in buildings like the Burj Khalifa, the world’s tallest skyscraper, where it dynamically heats and cools the massive structure. Its avionics, which help automate flight systems, are in commercial jets, spacecraft, and satellites. And UPS and FedEx equip their delivery people with its handheld scanners, while Amazon uses its conveyor belts to sort packages.
Juan Perez, chief information and engineering officer at UPS, says Honeywell is such a key partner that the two companies often collaborate on research and development. Currently, they’re exploring the use of voice assistants to guide van mechanics, freeing their hands during repairs, and artificial intelligence to tell workers how most efficiently to pack boxes into their signature brown trucks, a perpetual game of Tetris.
Adamczyk’s goal is to make Honeywell’s products more useful by giving them the ability to collect and crunch data for customers. Those devices, and any machines connected to them, would be able to operate more efficiently and autonomously, providing clients with better performance for less cost.
Because Honeywell supplies the sensor-laden equipment for industries like aerospace, energy, and logistics, it knows these businesses intimately and can build its software specifically tailored for them. In theory, it’s an advantage over tech giants like Microsoft, Oracle, and SAP, which lack the deep experience with industrial customers and whose software is mostly one-size-fits-all.
Already Honeywell’s tech push is paying off. Its software sales have undergone double-digit annual growth since the creation of a software-¬focused “connected enterprise” unit two years ago—faster than in any of the company’s other divisions. Although Honeywell does not disclose its software revenue, the amount is about $4 billion annually, based on remarks Adamczyk made in an interview on CNBC. Nearly $1.5 billion of that total can be attributed to new “Internet of things” software, Honeywell’s digital glue for Internet-¬connected industrial machinery, such as the type Dallara sells. The executives say the goal is to grow that segment at 20% annually.
That kind of growth is impressive for such a young initiative, but software is still just a small part of Honeywell’s overall business. Last year the company had $36.7 billion in total sales. (Story continues below.)
A trip through history
The 134-year-old company has undergone big changes over the years. Here are some key milestones.
Adamczyk is so adamant about the tech vision that he insists Honeywell isn’t really an industrial company, not anymore. He identifies the business, aspirationally, as a software-industrial company, a monstrous fish groping onto land, ready for its next phase of evolution.
Few models exist for a big whale like Honeywell to follow for its techie revamp. The path is littered with “a litany of dead bodies and failures,” Dallara says. One notable example is General Electric, now a ghost of its former glory after it famously face-planted a few years ago while attempting a similar metamorphosis. Problems including bad credit in its lending unit, plus a misguided, bet-the-farm–style acquisition of French industrial giant Alstom, all but assured failure.
Nicole DeBlase, an analyst at Deutsche Bank, says the biggest challenge to Honeywell’s tech makeover is in trying to compete against companies that focus entirely on software. Moreover, she pointed to General Electric’s doomed effort several years ago to sell software that predicted when customer machinery needed maintenance. “We all saw what happened with GE digital strategy, so we have a lot of skepticism around industrial companies that try to become software companies,” says DeBlase. Can Honeywell, with its lack of software pedigree, really create better digital tools than specialists that have been at it for years?
Darius Adamczyk never wanted to join Honeywell.
He disliked bureaucracy, any whiff of micromanagement, the feeling of a corporate overlord’s hot breath tickling his neck. He had reluctantly climbed aboard when, in 2008, the company bought his bar-code-scanner business, Metrologic, for $720 million. If Honeywell had not slapped him with “golden handcuffs,” forcing him to wait at least a year for half of his equity stock options to vest, he would never have stepped foot inside.
Once inside though, Adamczyk’s competitive spirit got the better of him. He led Honeywell’s handheld-scanner business, and he excelled. “Pardon my French, but we kicked Motorola’s ass,” says Roger Fradin, Adam¬czyk’s boss at the time. Motorola had bought a Metrologic competitor in 2007, Symbol Technologies, for nearly $4 billion.
In time, Adamczyk sought to make himself invaluable. He told then-CEO Dave Cote, “Give me the most broken business you have in the portfolio, and I’ll see if I can fix it.” Pleased with Adamczyk’s performance, which included landing UPS as a major customer, Cote handed him the process solutions business, a laggard unit that sold lumbering control equipment for plants, factories, and refineries. “Okay, if you can go in and fix that,” Cote said, “well, then, there’s a lot of things you can do.”
Adamczyk, now 54, had faced adversity before. In 1977, when he emigrated at age 11 with his parents from Communist-controlled Poland to the U.S., he didn’t speak a lick of English. He was dropped into seventh grade at a self-described kindergarten reading level. “In retrospect, it probably helped me,” Adamczyk says. “It pushed me into the uncomfortable.”
He took that same gumption to the new assignment. He doubled down on new product development and helped build up a cybersecurity software unit that now brings in $100 million in annual sales. Next he successfully steered a division that produced petrol-related chemicals and catalysts through the turmoil of a 2015 to ’16 oil downturn.
Throughout his rise at Honeywell, Adamczyk used a similar strategy in his various roles: apply analytical rigor to identify areas of potential growth, chop deadweight, and lean into software and automation. It’s these tricks, plus his ability to keep a cool head, that helped him win the succession race to become Honeywell’s CEO in 2017. About Adam¬czyk’s computer chops, Cote says, “He understands this in a way that I could probably study for the next 10 years and not have the same kind of grasp he does of it."
Even the pandemic leaves Adamczyk unruffled. “This is my fourth dance or black swan event or whatever you want to call it,” he says, coolly sipping from a Michigan State coffee mug, in honor of his alma mater. Thanks to his past crisis experiences, he says, “I feel much more ready for it.”
No one knows when the airline industry may recover. Warren Buffett, considered among the savviest and most patient investors, has bailed on all of his airline investments, netting billions of dollars in losses for his firm, Berkshire Hathaway, and further dashing hopes for a quick economic recovery.
Because of the global upheaval, Honeywell’s sales fell 5% during the quarter ended March 31 compared to the same period a year prior. Profits, however, rose to $2.21 per share from $1.92 with the help of share buybacks and a favorable tax change in India.
Honeywell’s results are almost certain to be worse in the current quarter. The company expects sales to plummet more than 15% from the year prior, and beyond that, the situation is so uncertain that it has withdrawn its financial outlook for the year. “The next few quarters are likely to be among the most unpredictable we have ever experienced,” Adamczyk said during an investor call on May 1.
Already, he has started slashing costs by furloughing workers and reducing executive salaries by 10%, for a total savings of $1.3 billion. More cuts are expected in the next few weeks.
Until recently, at least, Adam¬czyk’s strategy seemed to be working. Honeywell’s stock had gained nearly 50% from the start of his tenure as CEO in April 2017, to the beginning of this year. But since then, the company’s shares have nose-dived, along with the rest of the market.
Despite the pandemic’s impact, there are some bright spots. One is safety equipment. To fill the shortage of protective gear required by hospitals and first responders, the company has retooled several factories to produce N95 masks—highlighted by President Trump’s recent mask-free visit to one such facility in Phoenix.
At a plant in Smithfield, R.I., Honeywell cleared out a warehouse, revamped an assembly line, and trained workers on new mask-¬making machines. Plant managers hired people virtually and set up thermal scanners at factory entrances to identify potentially feverish employees. And to comply with social distancing directives, they placed six-foot poles around the facility, so staff could make sure that they’re far enough apart. “We were trying to get something done in five weeks that normally takes nine months,” says Conor Ryan, the plant’s director.
The mask production is not a temporary initiative, he says. The company expects higher demand for masks, even post-pandemic, so it plans to continue producing them for the foreseeable future.
There are other reasons for optimism too.
On the morning of March 3, before shelter-at-home orders took hold, Honeywell’s Tony Uttley dropped by Fortune’s offices in New York with a prototype in his pocket.
Earlier that day the company unveiled to the world its long-shrouded work, led by Uttley, on a quantum computer, a superfast successor to today’s zippiest supercomputers. “We kept it under NDAs so strong that not even our families knew what we were doing,” he says, holding a metal square aloft between his fingers.
What Uttley grasped was the heart of the quantum computer: a thumbnail-size device, with tiny -piano-key-like electrodes on its length. Normally it would be installed inside a vacuum chamber. As the computer operates, lasers shoot at atoms hovering just above the device’s surface.
In June, Honeywell expects to introduce the world’s “most powerful” quantum computer. The hope is that the device will, eventually, perform calculations no ordinary computer can replicate.
For Honeywell, the quantum computer represents a chance at redemption; the company almost dominated computing during the last century’s digital revolution. In 1963, Honeywell debuted the Liberator, a program meant to free people from the stranglehold of IBM by translating Big Blue software into a format readable on Honeywell machines. Later, in another challenge to IBM, Honeywell acquired computing divisions from Raytheon and GE.
Ultimately, Honeywell admitted defeat and spun out its computing business in the ’80s. But with quantum computing, Honeywell finds itself again facing off against IBM, which has a rival quantum project in progress. Tech giants like Google and Intel are also betting big on the nascent field. Like the others, Honeywell would rent use of its quantum computers to other companies. The powerful data crunching they provide could help airlines create more efficient routes, pave the way for Big Pharma to discover new drugs, and help Wall Street better manage risk.
Even in the midst of the pandemic, and the resulting steep decline in sales, Adamczyk is adamant that investing in his technology vision, from quantum computers to software for industrial customers of all stripes, will lay the groundwork for future successes. “You can’t give up on growth, ever,” he says.
Before Honeywell can fly, though, it needs us back in the sky.
Honeywell's omnipresent portfolio
The company supplies a long list of industries. The following represents just some of what it produces.
• Bar-code scanners
• Jet engines
• N95 masks
• Industrial analytics software
• Warehouse robots
• Smart-building technology
• Compounds that replace hydrofluorocarbons in industrial refrigerators
• Spacecraft flight systems
• Commercial aircraft systems including radar, cockpit warning technology, and backup power
• Military aircraft systems
• Body armor
A version of this article appears in the June/July 2020 issue of Fortune.
