北京打工人被这家精品咖啡鼻祖整破防了

蓝瓶这样走精品路线的咖啡，其实在国内的扩展速度是很慢的，而在其慢慢发展这段时间，国内咖啡市场已经翻天覆地，市面上各种咖啡花样翻新，不仅在品类上口味上卷，而且卷到了价格上，现如今9.9块可以在瑞幸买到现磨咖啡，但是同样的价格在蓝瓶就是喝个速溶，这怎么能让消费者不吐槽呢？从这或许可以看出在中国新消费市场极度内卷的态势下，国外品牌已经对国内市场不太适应了，才会搞出这么不接地气的策划。

现在谈到市场竞争的“内卷”，似乎已经成为一个常态。究竟什么是内卷？就是无底线的竞争。也就是说，竞争的优胜者，是自身与竞争对手相比具有某种相对优势，但是，现在的竞争表现为，任何相对的竞争优势都是很短暂的，很快又被竞争对手突破了。
这方面最典型的表现就是价格竞争。例如，咖啡的竞争。星巴克的一杯咖啡可能是50元，而瑞幸的类似的咖啡可能是十几元。又例如，雀巢速溶咖啡一包是1元钱，而国内某个品牌的黑咖啡可能就是三毛钱，甚至比3毛钱更低。
为什么会产生这样一种内卷的情况呢？我认为，根本的原因是现在基于智能手机的移动互联网的全民普及。基于智能手机的移动互联网正在出现“网络商务+网络新闻+网络社交”三网融合的这样一种趋势。不论是老牌的电子商网站，还是新崛起的小视频APP，都出现了这种三网融合的趋势。这种趋势就导致了任何一个商品的某种相对优势，从理论上讲，都可以在第一时间被所有网民知晓，而这个相对优势就瞬间成立，成为了一种新的内卷的标准。
比如说，我本人消费咖啡为例。我今年到咖啡店去了几次，去的都是星巴克。我也在不同的场合看到了瑞幸咖啡店，但是我并没有走进去，尽管我在网上看到了大量的报道。让我感到惊讶的是，我在和一个小学四年级的男孩聊天时，他竟然突然说出他喜欢瑞信咖啡。我问他为什么，他说因为瑞幸咖啡会送贴纸。这说明瑞幸的竞争优势不只是低价，也包含了新品研发以及有吸引力的促销品等多方面努力。
在速溶咖啡方面，我一直是雀巢咖啡的忠实消费者，包括雀巢三合一速溶咖啡，还有它的纯咖啡。但是，现在我也开始试着去购买那些几毛钱一包的国内某品牌咖啡。我为什么不指出国内这个咖啡的品牌？因为我还没有确认这个咖啡的品质，我还需要进一步的确认。但是，它的价格优势已经发挥作用了。如果最后我能够确认我品尝的几毛钱一包的咖啡，品质和雀巢一元钱的咖啡品质是一样的，那么，毫无疑问我会选择几毛钱一包的国内某品牌咖啡。
但是，这就是终级的解决方案吗？还不是。因为竞争的优势仍然是体现在多个方面，比如说，咖啡的包装。到现在为止，我认为设计的最好看的咖啡包装，是雀巢咖啡的包装。
再展开的说一下，如果我现在去店里进行咖啡消费，邀请朋友在咖啡店里相聚，那么我到底会是选择星巴克呢，还是会选择瑞幸呢？或者是选择其他的某个招牌的咖啡店呢？这仍然是一个未知数，这取决于多个要素的竞争优势。
对于企业和商家来说，要生存并且发展下去，除了不断的降低成本，在价格方面不断降低，创造一个低价的优势，以外仍然要考虑创造其他方面的差异化的竞争优势。尤其是产品的功能，产品给客户带去更多的实际价值。
以食品为例，给客户带去健康的价值，或是美容的价值，或是送礼的价值。这些仍然是必须要考虑的。要做到这些，就需要投入更多的成本。这是一些不确定性的成本投入。对于新产品的研发，对于新技术的应用，这些的投资具有不确定性。有些是成功的转化成了畅销的商品和服务，也有一些投入，被证明是没有实现商业化，没有达到商品畅销的效果。
当然，无论投入是成功还是失败，在此基础上加以总结，然后继续研发，相信还是有可能会得到很好的商业化效果。这就像我特别乐意举的那个例子：爱迪生在发明电灯的时候，做了几百次的尝试，这些尝试投入了人力物力财力，但事实证明都失败了。爱迪生对此的解释是，这些失败只是证明了这些做法行不通，那么接下来他要做的是，继续找到行的通的做法。最终，他成功的发明了电灯，把电灯实现了商业化，创办了爱迪生照明公司。这也是著名的百年企业美国通用电气公司的前身。
当然，今天我们要顺应移动互联网时代的新状况。过去，由于信息传播没有那么迅速。也没有互联网和移动互联网把全球人们联系到一起，所以那个时候的工厂和商店，一旦拥有某种相对的竞争优势，至少会保有一段时间，能够借助这个竞争优势，实现更多盈利，而这些盈利可以拿出一部分用作企业发展的投入。
今天的情况是，由于移动互联网的发达，使得任何相对的竞争优势，很快就被别人模仿，被别人抄袭，然后别人又加了一点点新的东西，就变成对方的竞争优势了。怎么办？
据我分析，未来的商业和工业会出现两种市场趋势（商业模式）。一种趋势是，面向世界的大张旗鼓的跨国企业。这种企业充分利用移动互联网的信息传播迅速的方式，进行企业发展和扩张。当然，也要面临极大的压力。要有很强的对供应链的组织能力和管理能力，快速的研发+快速的供应链+快速的市场推销。三者要融合起来齐头并进，实现企业的可持续成长。
要同时做好这三个方面的工作，要做好（1）迎合客户和市场需求的新品研发，（2）市场的大力推广和销售，（3）供应链的快速组建和快速响应（包括快速增产和交付）。
另外一种趋势，是基于社区和城市市场的小而美的企业。它不是建立在线的扩张，而是建立在一个基于社区，基于人际传播的小而美的街面店铺，小而美的工厂（这个工厂所制造的产品也主要是通过人际传播，人员推广，来实现可持续的生存和发展）。这种模式，它的实际市场也并不局限于一个特定的社区，也可以是面向全球范围内开展营销，但这个营销是通过线下的社区营销，为社区进行服务。
这是一种线下的面向全球市场进行渗透的营销模式。在当前的移动互联网喧嚣的噪音中，这种静悄悄的渗透模式很容易被忽视，但它是一种适合千千万万小微企业的创业方式。这就像人体的毛细血管一样，对千千万万的社区造福，也有助于建立多业态的社区商业模式。
这种商业模式，并不是封闭式的。我们可以想象一下这种基于社区的线下的商业模式。它可以是在中国浙江的某些市区某些社区开办的小店，它也可以是在非洲某个城市的小店。也可以是一种产品，这种产品通过人员传播的方式，在城市的社区进行销售，进行推广。
我归纳一下。针对当前实体经济面临的生存和发展所要克服的困境和问题，同时在线营销模式也面临的一些实际的发展问题，怎么办？
一是，在普遍的发生内卷的情况下，一家工厂和商家，要直面现实，坚定的去做好自己的差别化营销。不断的去深度做好某个方面特别突出的客户价值，以此赢得客户群的偏爱。
二是，现在我们进入了高速运转的时代，我们要正视“一切都在快速的迭代变化”。现在的做法，不是又好又快，而是又快又好。首先满足“快”这个要求，然后同时做到“好”。这是一种新的思维模式。你如果按照又好又快的做法，我们肯定先选择一种好的方式，然后再去求快，有可能这种好的方式是无法达到快的要求的。我们调换一种思维，就是追求又快又好，我们优先考虑那些快速的方式，然后从这些快速的方式当中去追求做到好的要求。这样就能够顺应目前的快速迭代变化的市场环境。
三是，企业的发展模式出现了两种发展方向。一个方向是基于智能手机移动互联网的快速扩张。另外一种是线下为主的社区型的人员推广（社区+人员推广），一种在地的商业模式。
（兆古德雪）