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中国500强

每五年再造一个新五矿

李全伟 2011年07月13日

依靠清晰的战略定位和先进的管理手段,中国五矿形成了对市场的快速反应能力和对资源的整合能力

黑色矿冶·安徽泥河勘探场景

    中国五矿集团公司是一家以贸易起家、有61年历史的老牌企业。进入新世纪之后,五矿步入了发展的快车道,企业成功转型为资源型公司,成为具有国际竞争力的金属矿产企业集团。在《财富》世界500强排名中,从2007年首次进入时的第435位上升到2010年的332位,今年更是有望有大幅提升,在金属类企业排名中稳居前十。从2006年到2010年,五矿的营业收入和利润总额都翻了一番,再造了一个新五矿。未来五年,它的目标是在2010年基础上再翻一番。

    五矿总裁周中枢说,公司在自由竞争领域发展速度惊人,可以归因于战略创新,这是公司走上持续快速健康发展的重要因素。没有战略创新,就没有五矿的今天。在国有商贸类企业中,五矿以贸易、资源为依托实现多元化发展的战略转型比较成功。现在,公司的总资产、净资产分别超过2,000亿元和500亿元,同比约增长57%和71%,资产负债率下降至73.1%,资产质量更加优良,已经形成六大业务中心,员工达到16万人。

    六大业务中心分为核心主业和多元化主业。黑色矿业、黑色流通、有色金属是核心主业,金融、房地产和科技是多元化主业。周中枢说,资源类商品具有明显的周期性。当处于低潮期时,如果没有其他产业作为平衡的话,纯资源类公司的持续发展会受到较大影响。五矿的适度多元战略正是出于这种考虑。从两个主业的关系看,有配合,有协同,比如金融主业的财务公司发挥内部结算作用,跟核心主业都有联系;科技中心也主要针对选矿采矿的技术创新,走的是上下游贯通、产学研一体化的道路。

    周中枢在五矿2011年度工作会议上提到,在主业间协同方面,黑色流通业务中心支持鲁中矿业发挥洗选优势,协调供应粗矿4.7万吨,并与邯邢局联合开发营口老边铁矿。招标业务完成47个内部采购招标项目,累计中标金额约7亿元。金融业务中心与勘查公司合作推进资源开发,金融租赁公司为集团内部企业及重点客户提供金融解决方案。五矿物产在资源供应、产品销售方面大力加强与黑色流通及有色业务合作。

    战略是企业的立身之本,它决定了企业能否基业长青。五矿在战略转型过程中,从管理和业务两方面推动。管理靠管理架构和管理手段支撑。作为一家历史悠久的企业,五矿以前管理层级比较多,阻碍了新战略的推广,也不符合现代化企业的治理要求。制定新战略之后,公司力求管理架构扁平化,管理流程科学化,管理手段现代化。

    周中枢说,与管理的练内功不同,业务创新是“往外看”,开拓空间,寻找新的增长点,目标瞄准业务上的蓝海,不进入竞争激烈的业务领域。在业务模式创新(比如“泥河模式”和“嵩县模式”)方面,五矿探索走勘探开发与矿权转让相结合的新路。这两种新模式都提高了找矿速度。以前找到新矿一般需要6年,现在缩短到2年。五矿勘查开发有限公司的资料显示,多年来,中国的地质找矿一直沿用传统的规范、技术标准,按部就班地开展工作。“泥河模式”通过中国地质调查局系统、安徽省地勘单位等公益性地质工作先行,中国五矿商业勘查资本跟进,打破了固有的找矿模式,仅用两年时间就在安徽庐枞地区快速评价了一个近2亿吨的大铁矿。“嵩县模式”以河南省地矿局下属单位的8个矿业权为基础,整装勘查,风险共担,收益共享,仅用半年时间就在河南嵩县地区新增20吨黄金资源量。

    对于大型企业而言,要保持管理的现代化,都跳不过ERP(企业资源计划)项目。它可以令企业进行管理信息集成,实现管理信息化,进而提高管理决策和抗风险能力。在国内,实施ERP项目的企业很多,但成功的较少。周中枢认为,做比不做好,五矿的管理要上台阶,必须利用信息化的手段,让数字说话。ERP不仅令公司业务流程集中在一个平台上,做到实时监控,而且还实时监控经营风险,做到未雨绸缪,防患于未然。

    从2006年开始,五矿在SAP和IBM的配合下开始实施ERP项目。经过五年多的实施,ERP已经取得满意效果。通过实施 ERP,五矿打造出统一的决策支持平台,能够进行统一的运营监控,并实施有效的战略分析,有效整合业务与信息系统,实现了集团业务的协同和创新发展。在管理、流程的层面,通过规范和集中,实现了从战略规划、年度计划、财务预算、业务执行直至反馈评价等流程的无缝衔接,提升了在客户和供应商的风险管理、库存管理、资金管理等方面的精细化管理水平。财务业务信息的一体化和高度集成的应用系统,大大提高了业务审批流程的效率和集团的整体管理水平。

    周中枢总结了实施ERP的成功经验。首先,是统一思想、统一认识。实施之前,公司内部有些人对这种新手段是否适合五矿有怀疑。ERP系统过于复杂,难以操作,他们担心难以顺利实施。面对质疑,五矿采用先试点后推广的分步实施策略,先选择几家下属公司分别进行财务一体化、业务财务一体化试点,获得成功经验后再逐步推广到全公司。通过用事实说话,打消了质疑的声音,为后来的全面实施铺平了道路。在实施ERP之前,五矿先通过实施BPR(业务流程)作为基础,再展开ERP,而且也不是全业务部门推开,而是先从财务部门开始,再到业务部门,逐次推广。

    ERP系统是一种管理理念和手段,是企业“一把手”工程,没有企业总裁的重视,项目不会成功。周中枢曾在项目关键过程的18个月里,主持召集会议30多次,每个月平均两次。他讲了四句话:复杂的事情简单做,简单的事情认真做,认真的事情重复做,重复的事情创新做。

    五矿顺利实施ERP的另一个原因,还在于培养了一支自己的实施团队。ERP是从西方发达国家引进,跟国内企业有不匹配的地方,五矿通过与外脑合作,打造了自己的实施团队。目前,ERP项目在五矿集团已经到了三期工程,处于完善提高的阶段。

    通过实施ERP,五矿满足了三个层面的需要。一是决策层。以前周中枢在开战略决策会时,发现一些数据不能及时掌握。比如库存数据,业务部门、财务部门、风险控制部门说法不一致,三个数字对不上,这让决策层如何决策?二是业务一线部门的需要。如果连这个部门都不能及时掌握真实数据,根本谈不上科学管理。三是风险管理部门的需要。没有第一手的信息,只靠各个部门的上报数字,公司根本谈不上风险管理。现在,五矿管理者体会到,ERP实施越到位,风险控制效果越好。特别是在日常经营管理中,实施ERP使五矿能及时、准确地做出判断,避免管理面和资金面出现风险失控的情况。

    依靠清晰的战略定位和先进的管理手段,中国五矿形成了以下核心竞争力:对市场的快速反应和对资源的整合能力。正是由于这些优势,五矿在海外收购时比较顺利。它收购澳大利亚的第三大矿山公司——OZ,被评为全球最佳收购。只用一年多时间,公司的投资成本便全部收回。

    2010年,五矿营业收入达2,550亿元,同比增长49.62%;利润总额70亿元,同比增长123.2%;上缴利税49.87亿元。未来五年,周中枢又给五矿提出了更高的目标:到2015年,经营规模和效益要在2010年的基础上翻一番,达到营业收入4,000亿元,利润总额150亿元。从2011年目前的经营情况看,这一目标有望提前实现。据周中枢透露,预计2011年营业收入将超过3,000亿元。

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