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世界500强 - 2002年

特立独行的本田

Alex Taylor III 2002年10月01日


    世界上最年轻的主要汽车制造商(也是最赚钱的汽车制造商之一)拒绝长大

    作者:亚历克斯•泰勒叁世(Alex Taylor III)

    本田汽车公司(Honda Motor)是汽车行业的彼得•潘(Peter Pan)──一家拒绝长大的公司。作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商,本田一向喜欢我行我素。本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化,大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。当习惯性思维促使汽车制造商们纷纷朝一个方向奔去时,本田注意到了这一点,于是便转而向另一个方向进发。

    自 1948 年作为一家摩托车制造商诞生至今,本田的这一策略一直很奏效。本田现在是世界第七大汽车制造商和赢利最高的汽车制造商之一。本田在日本占有 15% 的市场份额,超过日产(Nissan),仅次于丰田(Toyota)。在几乎占据了本田营业利润叁分之二的北美市场,本田已经建立了第五家汽车装配厂,并且正在对“叁大”汽车制造商最后的堡垒──轻型卡车市场发起进攻。它在新型燃料方面也占据着重要地位。在其它汽车制造商正在就行驶里程和排放──主宰 21 世纪汽车工业的两大问题──大伤脑筋时,本田在这两个领域已处于领先地位。

    但是现在是本田长大的时候了吗? 在这个像戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler)、大众汽车(Volkswagen)和雷诺-日产(Renault-Nissan)等巨型企业都在从规模效益中获取利润的全球性行业里,保持小型企业的规模和灵敏度可能不再是成功的充分条件。本田有限的生产线最终将肯定会减缓其增长速度。而在其创始人本田宗一郎(Soichiro Honda)去世十多年后,本田正在逐渐失去与其企业根基的联系。随着与创始人一同工作过的最后一批高层管理人士准备退休,本田必须要更多地依靠与公司早期没有直接关联的管理人员。

    当然变化起来不会太容易,因为本田仍然喜欢自己的小企业的角色。本田的高层管理人员是最谦逊的一些人,他们走起路来很少像同行们那样趾高气昂。在全球各地本田的办公室里,他们在办公隔间或开放式房间的办公桌上工作,身兼数职,生活简朴。在更低一级的管理层,本田的经理们以薪资及津贴低于同行、工作时间更长而着称。“本田不雇用那些好高骛远的工程技术人员或管理人员,”一位欣赏本田的竞争者说。“本田只招募认真、脚踏实地的人。它支付给他们的薪水可能比以前要高一些,但是与同行业的其它公司相比依然很低。”

    似乎是为了彰显个性,本田的雇员们喜欢在一些与汽车、摩托车和动力产品等核心业务关系不大的特殊设计项目上投入精力。本田花费了 16 年的时间和几亿美元开发一个四英尺高的被称作 Asimo 的人形机器人。Asimo 能够攀登楼梯、握手,还在年初为纽约证券交易所摇铃开市。将来有一天 Asimo 的后代可能会帮助救火或处理危险品,但目前研究机器人的计划更像是为了丰富工程师们的职业生涯,而不是一项未来收入的来源。同样的事情发生在北卡罗莱纳州的一所研发重地。本田正在这里开发使用复合材料和本田自己设计的涡轮风扇发动机的商务机。本田的目标是制造质量同本田汽车旗鼓相当的商务机:具有出众的外型和卓越的节约燃料的效果。这项商务机计划目前至少在资本投资的数量和竞争激烈程度方面可以与汽车产业相媲美,而本田还没有将这一科研项目投入商业开发计划。

    但是这些“不务正业”的做法并没有影响本田的业绩。在于 3 月 31 日结束的财政年度,本田的销售额上升了 13.9%,而纯收入则暴涨了 56.2%,这部分得益于低价日圆促进了本田在美国的盈利。本田在汽车业的营业利润由前一年的 6.1% 增加到 8.8%,使其与保时捷(Porsche)和宝马公司(BMW)并驾齐驱,成为世界上最赚钱的汽车制造商之一(在欧洲的损失使本田的总体利润有所下降)。本田预测今年其业绩还将有所增长,在日本的汽车销量将增长 4.8%,在北美的汽车销量将增长 8.9%。本田在北美正在推出五种新款车型,其中包括两种轻型卡车和新款雅阁──本田长期的畅销车型。威尔士的卡迪夫商学院(Cardiff Business School)工商管理教授里斯(Garel Rhys)说:“本田的经验证明,较晚进入一个行业的企业依然可以凭借制造工艺的独创性、精明的管理,以及最重要的──源源不绝的产品而立足。本田丝毫不逊色于世界上其他任何一家汽车制造商。”

    率领本田取得这些业绩的是本田 62 岁的总裁兼首席执行官吉野广由岐(Hiroyuki Yoshino)。他曾为本田宗一郎工作,并一直珍藏着这一记忆。与他的前任们相同,为人谦逊的的吉野最初也是从公司的工程技术工作做起的。他曾在本田的摩托车集团工作,并负责本田的研发业务;较之于谈论损益,他现在还是更乐意谈论活塞环。吉野绝少放弃任何一个宣传本田“做自己的事”的理念的机会,并将这一理念应用到从引擎设计到公司策略的每件事情上。“我们不喜欢跟在别人后面,”他说。“我们喜欢独辟蹊径。”

    吉野的独立精神是在艰苦中磨砺出来的。吉野是一名教师的儿子。1939 年他出生在中国。第二次世界大战结束时,他的全家沦为难民。一家人晚上赶路,白天躲在庄稼地里,用了 15 个月的时间步行 1,000 英里,横穿满州里回到日本。一艘美国的船只载着他们走完了最后一段旅途。两年之后的 1948 年,东京大地震使吉野一家又一次流离失所。吉野说:“有了那两次经历以后,我知道任何事情都不会将我打倒。这两次经历给了我精神力量。”

    吉野为了保持本田的独立精神,大肆宣传“小的就是明智的”这个理念。采取小规模的行动意味着本田可以反应敏捷、行动迅速,快速向市场推出新产品。然而从小处着想则意味着公司在做大的决定时态度非常谨慎。本田通常避免采取一次性的重大行动,而是转而采取许多小的步骤,其行动方式就好像它正处于全球金融大决战的边缘一样。本田在阿拉巴马州的林肯建新厂的过程就是本田这种思维方式的典型例证。这家工厂是用来组装已经投产且大受欢迎的奥德赛面包车的。最初设计的年生产能力是 12 万辆,但是建厂不到一个月,本田便决定将年生产能力提高到 15 万辆。现在这家工厂已经运转八个月,本田又准备进行新的扩张。分析师们预期,本田将在原厂附近修建一家规模相同的工厂,将生产能力提高一倍,使汽车产量提高到 30 万辆。

    这种循序渐进的决策过程也有代价。在北美的运营过程中,本田每天都要投入新的资金。为了确保本田的工厂能够保持其生产能力,本田控制着汽车的供应量,使其总是少于需求量。自四年前奥德赛厢型车推出以来,一直有顾客登记等待购买这款车。这意味着本田必须拒绝部分顾客,而这些顾客可能会转而购买竞争对手的产品。而这也给了经销商以超出定价的价格欺诈顾客的机会。

    控制供应量的好处是,本田很少需要刺激销售量以摆脱库存。根据美林证券(Merrill Lynch)的统计,本田在 4 月份进行促销时每辆车只花费了 383 美元,在各大汽车制造商中是花费最少的,而与整个行业平均 1,747 美元的促销金额相比,更是微不足道。低廉的促销开支和较高的需求量也提高了本田汽车的二手车价值,这意味着本田出租车辆的价格相对比较便宜。

    为防备递增产量的策略出现偏差,本田还有一个平衡供需的应急计划。叁年前吉野指示本田公司安装一个被称为 Ultimate Flex 的新的生产系统。在福特等其他汽车制造商通过指定自己的每家工厂生产一种车型来提高生产力的时候,本田翻建了旗下的各家工厂,使这些工厂几乎都可以在生产线上生产本田各种型号的汽车。如果奥德赛厢型车的需求量下降,本田可以迅速调整位于阿拉巴马州的工厂的生产结构,增加使用相同零部件的阿库拉(Acura MDX)的一款 SUV 车或其它车型的生产量。

    Ultimate Flex 帮助本田实现了吉野的管理训令之一:“行动迅速。”从前推出新车型通常都花费昂贵,耗时也很长,因为工厂只是实现了部分生产能力,与此同时,组装新车型所需要的焊接装置和工具被安装上,同时为了加入新的零部件,最后组装线上的工人被重新分配工作。整个工序必须缓慢运行,以排除可能出现的故障。

    通过简化生产线变更程序,本田已经能比其他汽车制造商更为快速地推出新的车型;现在有了 Ultimate Flex 的帮助,它推出新车型更加快速。代之以安装新的设备和模具,它只需通过触摸按钮来重新编制程序。当它今年夏天晚些时候在俄亥俄州马里斯维尔开始生产 2003 年款雅阁时,本田预计只会损失大约 3 天半时间(或少制造 6,900 辆汽车)──比先前在 1998 年换型期间损失的时间和生产量降低了 56%。更为理想的是,本田宣称新款雅阁将比原来的车型质量更好。

    吉野也正在推动本田更快地利用市场机会。当公司正在开发针对日本市场的新款的微型汽车 Fit 时,本田原计划在 2001 年 9 月推出这款汽车。Fit 的外型像一端被斜斜削去的面包,让美国的消费者备感亲切。但是本田的日本经销商们也强烈要求经销 Fit,因此吉野将 Fit 面市的时间提前了叁个月。“经销商们强烈要求这一车型能够尽快面市,”他说。“所以我决定尽早推出这款车。”他的预感很准确: Fit 在日本已经成为最畅销的车型,比丰田花冠(Toyota Corolla)更受欢迎。 “迅速行动”也适用于美国,在这里本田将建造亚拉巴马州本田工厂的工期缩短了六个月。因为工厂将一个汽车装配线和一个引擎生产线结合在同一间工厂里,所以建设任务异常复杂。但是自 2000 年 4 月份破土动工以来,本田用优化时间表在去年 11 月份使第一辆奥德赛下线。节约出来半年的生产量将使本田能够生产 7.5 万辆汽车,零售额超过 20 亿美元。

    本田在运营速度上的优势被其大规模投资建厂和开发新车型等方面的谨慎有所抵消。为了避免裁员和过于超前于市场,本田在进入新的市场前通常要等待数年。这一策略在欧洲已经使它遭受了损失,在那里,本田在回应顾客对以柴油为动力的汽车的需求时一直反应迟缓,而且在过去叁年里它一直在赔钱。柴油车造价较高,而本田直到 2003 年都不会推出柴油车型,预计到下一个财政年度它在欧洲不会实现收支平衡。

    在北美,本田赶上了轻型卡车繁荣时期的末班车。因为它从不生产车型大于中型雅阁的车辆,在 1990 年代当美国的消费者排起长队购买道奇面包车(Dodge Caravans)和福特探险者(Ford Explorer)时,本田只是在一旁观望。而且本田至今依然不打算跟随丰田和日产进入利润丰厚的皮卡市场,与叁大汽车制造商一争高下。

    自从开始销售较大车型以来,本田做了一些不符合自身风格的事情。首先,它将低功率的小型奥德赛厢型车引入美国市场。然后它从五十铃(Isuzu)收购了 Rodeo SUV,将其重新命名为本田 Passport。美国的消费者不满意奥德赛狭窄的内部空间,同时他们也很快发现笨拙的、毛病很多的 Passport 达不到本田车的标准。“这些是保守的本田人用于抢占市场的产品”,本田美国营销主管汤姆•埃利奥特(Tom Elliott) 承认说,“我们想进入市场,但是我们又没有足够的资金。”

    直到 1998 年,本田才真正进入货车和 SUV 市场,并且迅速抢回了损失的时间。它重新设计了奥德赛,使车型变得更大,马力更为强劲,外观更符合美国人的审美。它还开发了其它一些车型,其中 Pilot 车型今年夏天进入样品陈列室。这辆定价 3 万美元的 SUV 结合了本田的精湛工艺、细节设计以及大众化的风格──它很可能将再次获得成功。经销商已经开始抬高这款车的售价。当《人车志》(Car & Driver)选择在美国销售的五种最好的轻型卡车时,其中有叁种车型(包括 Pilot 在内)来自本田。(另外两款车型是 Chevrolet Silverado 皮卡和 Land Rover Range Rover。在这两类车的市场上本田汽车并未参与竞争。)

    在大批量生产方面,本田在北美可谓优势尽显。它现在正在开拓细分市场。以在十一月下线的 Element 为例,该车型外形结合了流行冲浪板以及传统的运奶卡车的线条的特点。Element 是面向新新人类──自婴儿潮时期以来最大的首次拥有汽车的消费群体──的大胆尝试。在大学校园内和海滩停车场考察一段时间后,本田的设计师们设计出一款具有乐高玩具的风格及内部深陷的车型。因为新新人类们通常会拒绝直接向他们定位销售的产品,本田目前行动十分谨慎。但是 Element 的价格看上去很合理──介于 1.6 万美元和 2.1 万美元之间。本田宣布计划只生产大约 5 万辆,看起来 Element 车型又将供不应求。

    但是这正是本田的风格。本田从来不使事态的发展超出其控制能力,因而得以在动荡的世界里实现稳定。即使在 1998 年戴姆勒-克莱斯勒合并交易之后,当大汽车公司向本田提出合并和结成联盟的提议时,吉野也不为所动。本田吸取了与 Rover Group 合作关系在 90 年代早期不幸夭折的教训,一直在避免与其它公司结盟。吉野甚至还杜撰了一个半神秘主义的警句来诠释他的不结盟策略:“我们必须举起自己的火把,照亮通往未来的道路。”他还有一种更为简单的解释:“一家较小的公司能够比一家较大的公司发展的更快。”

    但是尽管本田有彼得•潘的情结,它已经不再是一家小公司。在今后几年当本田独自开发内燃机的替代产品时,吉野的策略将面临严峻的考验。本田有着非常良好的记录,曾经独立完成了将使用汽油的引擎和电池动力结合起来的混合能源系列汽车的研发。但是开发以氢作为动力、仅排放水的燃料电池是一个很大的挑战,大多数汽车制造商目前都在尝试彼此合作或与供应商联手完成研发工作。即使是规模比本田大得多的丰田也已经与通用汽车(General Motors)签约,分担开发燃料电池的费用。然而吉野执意认为,本田应该独立工作。“我们不会将研发工作交给别人去做,”他说。

    本田也需要在皮卡和 V-8 发动机豪华车等高利润车型的市场开始与对手竞争。吉野已经阻止了一个开发 V-8 引擎车型的计划,他认为生产这一车型不会赢利,并说他不想生产模仿同行的车型。但是如果本田不进入这些市场,其他汽车制造商便会在这些市场不受影响地销售产品。同时,开发一种广受关注的高端车也有助于提高本田各种车型的整体形象。

    有迹象显示,本田正在慢慢步入中年。数年来本田公司一直游离于日本的商业圈之外, 但是吉野最近同意出任日本具有影响力的商业游说组织日本经济联合会(Japan Federation of Economic Organizations)副会长的职务。“本田已经成长到了一定的阶段,社会期望我们扮演相应的角色,”他说。“如果我们继续拒绝扮演这一角色,这对本田的商业利益有害无益。”然而在美国,本田则拒绝加入汽车制造业者联盟(Alliance of Automobile Manufacturers),而 愿坚持其在节省燃料和尾气排放等方面的立场。

    在本田,对于退休年龄的规定很含糊,但是 62 岁的吉野已经到了他的前任川本信彦(Nobuhiko Kawamoto,中文名系据英文译出──译者注)辞职的年龄。对于自己的退休计划吉野只肯透露说,“我肯定不会再继续干四、五年”。当他离任后,接替他的职位的或许还将是一位工程师。局内人已将 57 岁的本田研发部的前任主管福进伟男(Takeo Fukui,中文名系据英文译出──译者注)看作最有可能的继任者。如果是这样的话,Fukui 将必须就本田还能在多长时间内继续保持其独立的方式作出困难的选择──以及本田又将如何保护使其领先于周遭的巨型企业的独特文化。换句话说,他必须决定,对于本田来说,“小的就是明智的”的说法还能持续多久。

    译者:孙钰

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