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宝洁的领导机制

Mina Kimes 2009年05月22日

宝洁的内部选拔方法可以建立一个反应快速高效的团队。然而,从内部提拔会产生一种狭隘的文化。

    这家日用消费品巨头已总结出行之有效的方法来培养顶尖人才

    作者:Mina Kimes

    当宝洁(Procter & Gamble)全球业务部总裁苏珊•阿诺德(Susan Arnold)于3月份宣布她将离职时,一个问题浮出水面:还有谁有可能接替执掌宝洁多年的CEO雷富礼(A.G. Lafley)呢?

    接他的班绝非易事。雷富礼自2000年掌舵宝洁以来,销售额增长了110%,达到840亿美元;利润额几乎达到以前的3倍,至120亿美元。雷富礼还未揭晓自己的接班人,但他似乎并不担心。在辛辛那提的办公室接受《财富》采访时,他说,“如果下周我乘坐的飞机失事了,第二天早上就会有人接替我的位子。”

    雷富礼之所以如此自信,是因为宝洁有一个严格的名为“内部培养领导项目”。该项目会追踪每个经理的工作表现,保证他们能胜任下一个职位。雷富礼说,在宝洁最高的50个职位中,每一个职位都有三个候选人备选。

    这个计划成功的因素之一:忠诚。虽然公司没有严格规定不准雇佣公司外的员工,但是宝洁很少这么做。“我们从内部选拔,这才是我们最主要的人才库,”雷富礼说。首席运营官鲍勃•麦克唐纳(Bob MacDonald)说,那些从内部选拔的员工总是成长很快,而其他公司让猎头去挖人才,有一半都是失败的。“我们说的是一个值得信赖的体系。”麦克唐纳表示。

    商学院的毕业生也要从底层做起,这是在公司里成为Proctoid(在随后的阶段,只有不到5%的雇员来自企业外部)的主要渠道。一旦招聘开始——今年在60万名申请者中,只有2700人能最终胜出——要基于自己的目标和公司的需要选择职业道路。

    如果一个年轻有为的品牌助理想成为首席运营官,宝洁会尽可能多的给他机会去体验。公司可能会让他去做卡思卡特(Cascade)洗涤剂的助理经理。随后,他可能在加拿大负责洗衣店的产品,最终掌管整个东北亚的业务。(这是从鲍勃•麦克唐纳的简历中节选的部分,看起来就好像宝洁产品的购物单。)“如果你能够培训员工在不同的国家和业务领域工作,你就能积累一个丰富的人才库,”宝洁人力资源负责人莫希特•纳格拉斯(Moheet Nagrath)说。

    公司为13.8万名员工建立了一个综合数据库,就像一个庞大的“星群”,对其中每颗“星星”的月度和年度能力审核进行追踪。在这个过程中,Proctoid们在一起讨论他们的商业目标、下一个期望的职位以及他们在培训其他员工时所作的工作。当职位有空缺时,比如说,在一个东欧国家有个空缺,纳格拉斯就可以根据工作表现审核列出那些能胜任的员工。“我们可以在一个小时之内找到人填补这个空缺,”雷富礼说。“这就是我们这个系统的妙处。”

    辛西亚•罗恩德(Cynthia Round)现在是联美(United Way)的执行副总裁,曾在上世纪70年代和80年代任宝洁的品牌经理。她说,宝洁的方法可以建立一个反应快速高效的团队。然而,从内部提拔会产生一种狭隘的文化。罗恩德说:“你会觉得自己是在一个俱乐部。缺点是大家的思维比较一致。”

    雷富礼会亲自督察最高层的150名雇员的发展,麦克唐纳负责校园招聘。所有的主管都在培训中心授课,负责在为期一周的“培训学院”为要接受新职位的员工提供培训。该培训中心离雷富礼的办公室只有几步远。

    愿意为他人提供培训的态度决定了最后谁能升职:如果你的直接报告没准备好,那就说明你自己也没准备好。“一个不善于促成其他员工发展的经理无法吸引最好的人才(加入其团队),”纳格拉斯说。“内部声誉是非常重要的。”

    这对下一次的升迁也很重要。

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