中国和印度的启示

    在创新方面，美国公司能从外国学到什么？提示：不仅仅是廉价劳动力。

    作者：Stephanie N. Mehta

    根据媒体报道，移动运营商斯普林特（Sprint）现在正与爱立信（Telefon AB L.M. Ericsson）进行郑重的讨论，将无线网络业务外包给这家瑞典设备制造商。一旦达成协议，这将成为一笔开创性的交易。斯普林特将成为第一家完全将网络维护业务交给第三方完成的美国大型无线运营商。

    但是在亚洲一些地方，将某项技术业务全部外包已经是司空见惯的事了。例如，印度的主要无线运营商印度巴帝电信（Bharti Airtel）现在从事的业务基本只有制定策略，营销、电话销售和服务，而由包括爱立信和IBM在内的承包商负责其他业务，如实际电话网络的运营和升级、呼叫中心的运作及其他日常运作。

    全球咨询顾问约翰•哈格尔（John Hagel）预计，未来会有越来越多的美国公司从外国同行身上受到启发。现任德勤咨询公司（Deloitte Consulting）尖端创新中心（Center for Edge Innovation）副主席的哈格尔说，亚洲公司已经实施了一些新的管理理念，这些理念可能在美国也适用。从表面看，大部分理念可以削减成本，但实际上还可以增加高科技公司的灵活性和杠杆率，从而使公司在任何时候都能受益。哈格尔还说：“中国和印度的企业家们知道，将企业做大的唯一方法是按不同的模块来界定业务。”

    他还举了重庆摩托车生产商的例子。在重庆，零部件商、设计者和其他供应商都是临时合作，形成一条生产线。与日本等其他地方更加正式的供应链相比，中国摩托车制造业的各供应商不是捆绑在一起的：它们能在任何时候离开这个联盟，建立新的合作伙伴关系。一些研究人员将这一结构与美国电影业相比较，因为在美国电影业，艺术家和技术人员也是以项目为基础进行合作的，但是在中国摩托车制造业，这种关系更加随意，这也使摩托车产家能够在制造过程中增加（或减少）某些性能。

    而另一方面，哈格尔注意到，印度公司则利用较松散的网络进行销售。印度的银行、电信和其他零售商并不是将零售点开到各个农村，而是与社区群体，甚至是同行进行合作，以扩展运营范围。哈格尔由此想到：“从某种意义上说，（西方的企业）由于过度专注金融杠杆作用而陷入了困境。亚洲企业现在正在试验另一种不同的杠杆作用：如何无需事必恭亲也能与顾客获得联系？”

    印度的外包巨人也赶上了这趟创新的潮流，比如威普罗技术有限公司（Wipro)就成立了一个部门，帮助顾客进行研发。几年前，外包研发业务对于高科技公司来说还是不可思议的事（直到最近，一家美国运营商决定将网络外包出去前，这还是不可想象的事。）但威普罗的高管说，他们已经取得了一些成功，主要是在电信客户方面，但在计算机和电子企业方面也取得了一定成功。

    威普罗的联席CEO帕南贾佩(Girish Paranjpe)说，威普罗业务蒸蒸日上是由于公司能为非电信客户提供电信研发专业知识：比如说，威普罗最近成功地为一家医疗设备制造商的某一种产品增加了无线监测功能。

    随着许多美国公司开始向亚洲同行寻找灵感，以削减成本，促进业务发展（斯普林特本周表示，公司今年第一季度用户净流失18万户），哈格尔坚持认为，国际公司能做的不仅仅是提出削减成本的解决方案。“这些公司现在正想方设法组织大型的网络。它们经常面对一些很有挑战性的商业问题，并总提出一些很有创意的解决方案，”他说，“这就是创新。”