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专栏 - 校长洞察

130岁的创业青年需要何等领导力?

谭亮 2016年12月21日

谭亮,现任通用电气大中华首席学习官兼克劳顿校长。本专栏为作者试图从古今中外等多角度分享对企业文化、领导力和学习发展的个人心得之体会。
经历数次磨难,这家公司为何依然保持发展、充满活力?

在经历了130年的发展历程之后,以多元化著称的工业公司通用电气(GE)通过剥离传统家电业务、大幅压缩金融业务、收购阿尔斯通能源部门和成立数字化集团来宣告全新的转型全面到来。引用公司现任董事长兼总裁杰夫·伊梅尔特的话来说,这将是公司无论从规模和力度上都史无前例的一次变革。为了鼓励员工接纳并参与到这场变革中,公司提出要做创业青年,实践创业精神。

在130年的发展历程中,GE在前后9任公司董事长的领导下,虽历经数次经济大萧条、两次世界大战、冷战、经济危机,至今仍是道琼斯工业指数自1896年设立以来唯一一家还在工业指数榜上的公司。究竟是怎样的原因能让GE历经世界变迁、社会动荡、商业变革而依旧基业长青、充满活力?答案是领导力。杰夫·伊梅尔特认为在这家公司,一切始于领导力。负责人力资源的公司高级副总裁苏珊·彼得斯认为公司相信在领导力发展与公司盈利之间有着直接的正向联系。达尔文生物进化论的启示是,在自然界的进化过程中,能够生存下来的物种并非那些最强、最大的,而是那些能对外界变化做出最快速反应的物种。变化、反应和速度决定了物种的生存能力,同样,企业的成功也取决于员工能够针对不同情境做出反应的速度和力度。在不得不变之前主动寻求变革,这就是GE式的领导力。

在GE,领导鼓励周围的人做到他们能够做到的最好,这是承诺领导力发展的根本原因。公司相信每名员工都可以成为领导。公司也相信在一位员工成长和改进的同时,公司作为一个整体也在成长和改进。同时,领导者将员工与“使我们共同提升”的方法步骤连接在一起来发展提升每一位领导的领导力。具体来说,有三个步骤:向员工提出公司对其的期望、帮助员工达成目标和要求员工对结果负责。

第一步:告诉员工公司对其的期望

公司会从业绩目标和价值观两大维度来评估员工的工作成效。从管理体系的本质上来说,业绩目标的背后是结果,价值观的背后是行为标准。所以在公司的各级经理面对员工时,不仅需要沟通业绩方面的期望值,还要结合公司的价值观提出行为标准方面的期望。从而让员工既知道做什么,又清楚如何做。为此,公司花大力气建立了针对价值观的各个级别的行为规范,供内部经理和员工在日常工作中去参考和学习。

第二步:帮助员工达成目标

该不该帮?如何帮助?不同的公司都会有不同的解读。GE公司建议各级经理重点看三个领域:及时反馈、教练辅导和学习发展。及时反馈首先要及时,力争做到日清日结。另外,反馈要讲究方法,反馈的目的是为了改变,反馈的难点在于员工心悦诚服的接纳并身体力行的去通过改变来提高自己。在这个过程中,命令式等简单粗暴的领导方式将无法达到效果。唯有通过教练辅导的循循善诱的方式,提出正确的问题,来引导员工自己寻找答案,才能找到源源不断的自我提升力量之源。

除了提供日常的反馈和教练辅导以外,公司还会针对员工在学习发展方面的需求推荐相关的学习课程。在这个方面,克劳顿维尔会贯穿并陪伴员工在公司的整个发展周期。在这个过程里,公司一直以来提倡的学习方法是80%从工作实践中学习,20%的时间通过课堂学习。

第三步:要求员工对结果负责

在沟通了公司期望并提供了有效的帮助之后,公司希望员工要有主人翁意识,对本岗位的绩效结果负责。GE在实行了长达40年的绩效管理之后,于今年年中正式推出绩效发展,全面取消绩效评分,宣告一个全新的绩效时代的到来。公司希望通过取消评分来促进矩阵式组织架构内的合作共赢模式。全新的绩效发展鼓励员工寻找自身的优势,扬长避短,从而实现员工的自驱动自赋能状态,更好的激发自身的热情,实现敬业爱岗;同时要求全球的经理们要加速转型为教练,实现一个全员发展的共同使命。

GE领导力哲学的理念是真正相信当每个小我做到最好,公司这个大我自然会变得更好。在这个过程中,公司会实现“在一起,我们共同升华”的理想。(财富中文网)

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