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专栏 - 管理实践课

食品界的苹果公司:美国全食超市独特的管理之道

邓勇兵 2015年03月23日

生死循环是自然规律,实体经济的兴衰也是正常的。在自己的实体经济感受到压力时,应该反思自身存在的问题,以及社会大环境,找到解决办法。
很少有哪家上市公司的CEO会像全食超市的CEO麦基那样,公然宣称将股东利益放在顾客与员工之后,因为这似乎有悖于华尔街投资者的诉求。但是,这也并没有影响投资者对它的青睐。由于其特立独行的管理理念,麦基经常被与乔布斯、布兰森相提并论,全食超市也被誉为“食品界的苹果公司”。

    与“天天低价”的沃尔玛(Walmart)相比,全食超市(Whole Foods)给人的印象是“天天高价”。这家以经营有机食品为主营业务的连锁超市,甚至一度被冠以“全薪光”(Whole Paycheck)的称呼,以形容其价格之高。但是,这并没有妨碍全食超市受到大众的青睐。资料显示,近年在《财富》杂志评选出的“全球最受赞赏公司”全明星榜中,全食超市一直榜上有名。

    这与全食超市CEO约翰•麦基独特的经营理念密不可分。

    很少有哪家上市公司的CEO会像全食超市的CEO麦基那样,公然宣称将股东利益放在顾客与员工之后,因为这似乎有悖于华尔街投资者的诉求。但是,这也并没有影响投资者对它的青睐。由于其特立独行的管理理念,麦基经常被与乔布斯、布兰森相提并论,全食超市也被誉为“食品界的苹果公司”。

    麦基的管理逻辑很简单:员工满意会带来消费者满意,消费者满意会带来品牌忠诚,这又符合股东长期利益。而让员工满意最好的办法,就是充分授权,给员工足够的自由度。

    比如,地区经理可以根据当地风格自行设计新店,可以根据当地消费偏好自行采购,自主决定库存比例,以至于“任何时候,每家店铺都会有20%到50%的商品不会与其他连锁店重复”。

    这与沃尔玛等连锁超市集中采购、统一配送是不一样的。出于降低成本与追求规模经济效应的目的,统一采购与统一配送是连锁经营企业最为常见的策略,但全食超市似乎反其道而行之,尽管这可能增加管理成本,但也提升了顾客价值。

    授权还体现在决策方面,麦基认为应该让最接近实施层面的人来进行决策,,因为决策“应该与受影响的人直接相关,同时排除不相关的人”,这样才能确保决策者与实施决策的人意志一致,确保决策的有效性。

    全食超市的决策分为三种:指挥与控制性决策、咨询型决策,以及一致性决策。第一种决策用于时间有限或者必须由麦基亲自出马时,但麦基说这种情况很少见。多数时候,是第二种,由高级管理层协商决策。第三种决策与部门所有员工利益密切相关,遵循三分之二通过的原则,这种决策方式常用于招聘新人。

    要进入全食超市并非易事,与一般企业招聘程序的逐级往上面试不同,全食超市招聘时,会让所有与候选人可能发生利益关系的员工面试候选人,并在一定的试用期之后,进行投票表决,三分之二以上同意才能留下来。获得三分之二以上同事的认同也并非易事,但这却可以确保团队的凝聚力,并从一开始就排除可能不适合的人。

    全食超市被作为一个反传统科层制管理的经典案例在国内被传播,它的反传统在于决策链、指挥链不再是由上往下层层传递,即所谓“正三角”模式,而是扁平化类似于网状结构的分布式传递。由于员工精挑细选,以及因充分磨合而形成了信任关系,并形成了利益相关方,他们都关心决策的结果,并且参与决策,甚至某些时候主导决策。这就意味着,具有一线市场敏感性的员工,能及时响应市场变化,从而提升组织的灵活性与有效性。

    管理学者加里·哈默视全食超市的管理风格为民主管理,并认为这种独特的方式造就了公司独特高效、难以复制的管理机制。而高效,使得公司有能力支付给员工更高的薪酬,这也正是全食超市能吸引优秀人才的另外一个因素。

    当然,市场也给麦基的商业逻辑投了赞成票,全食超市几乎每年都以两位数的速度增长。(财富中文网)

作者邓勇兵为财富中文网专栏作者,清华大学经济学研究所、华商研究中心博士后,从事经济史、企业史与管理变革研究。他毕业于南开大学商学院,获管理学博士学位。

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