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专栏 - 商业史话

Tesco败走中国:本土关系缺失

杜博奇 2014年07月10日

秉承写史笔法,记录当代中国商界变迁。作者杜博奇,财经作者,长期观察本土商业史和公司史,著有《中国高层经济智囊》(合著,中信出版社)、《中国首富报告》等作品。
Tesco在中国做错了什么?这个跨国巨头在中国遭遇本土化失败的案例有何普遍启示?

    当你在流沙中越陷越深的时候,最好放弃挣扎果断止损,而不是心怀幻想地继续投入。从这个角度说,出售中国业务,也许是Tesco进入中国大陆10年来最正确的决策之一。

    许多因素共同导致了Tesco在中国市场的被动局面,比如业态单一、选址不佳、扩张缓慢、规模不振等等,而这些表象背后更根本的原因是——Tesco本土化关系的缺失。

    零售生意的诀窍,一是品牌,二是规模。从2004年算起,Tesco进入中国市场10年,旗下“乐购超市”门店数量从最初的25家增长到2013年底的135家。相比之下,沃尔玛、家乐福中国门店数量分别为406、236家。门店数量的劣势令Tesco难以发挥规模经济。

    Tesco在中国没有采取多业态组合的发展路线,用更灵活、经济的方式快速扩张,而是固守大卖场业态。相比便利店、折扣店等业态,大卖场开店成本、运营成本更高,扩张速度更慢,比沃尔玛、家乐福等对手晚一步进入中国市场的Tesco,也因此错失了许多机会。

    Tesco旗下“乐购超市”大多位于人流密集地段,经营面积数千至上万平方米,除了部分为自有物业外,还有部分为租赁物业,不可避免地遭受租金上涨压力。Tesco在中国大陆拥有135家“乐购超市”和25000余名雇员,员工薪水高于行业平均水平,也是难以忽略的固定成本。成本上升推高进场费、条码费,导致供应商关系紧张不堪,屡屡陷入“断货危机”。

    虽然引入F&F等自有品牌,试图发挥国际直采、农产品采购等既有优势,并积极拓展电子商务,但受制于单一的大卖场业态,大规模扩张即面临大幅成本支出,经营业绩难以扭转。

    企业经营中,提升运营效率或者规模效应,可有效发挥经营杠杆作用,摊薄固定成本,提升盈利能力。Tesco何尝不知规模的重要性?但是,作为外企的它缺乏规模扩张所需的本土关系。

    本土关系有多么重要?一个世纪前,洋行依赖于精通英语的“买办”;如今,跨国公司需要借助“代理人”在中国开展业务。于是摩根大通、瑞银等纷纷雇佣中国高官的子女。

    经营连锁超市的三大关键是:“选址、选址、选址”。选址不仅需要精准的眼光、精细的计算,更离不开必要的关系。如果没有关系,或者缺乏打点关系的手段,往往意味着与好地段绝缘。早在2008年,Tesco便成立商业地产部门,企图通过自建商业地产打开中国各大城市的市场通道,然而几年下来,Tesco的商业地产大多位于三四线城市偏僻地段。

    在传统零售这个高度依赖地理位置的行业,缺乏本地关系的跨国公司很难打入错综复杂的内陆城市。河北石家庄,一个1200万人口的省会城市,至今没有一家“乐购超市”,家乐福曾被本地超市联合挤出,后通过与当地超市合作才谋得立足之地,沃尔玛选择市中心新开盘的一座商业中心,显然以高昂租金为代价迎合了地方政府招揽“世界500强”的政绩诉求。

    2014年4月,Tesco董事长理查德•布罗德本特向柳传志求教在中国经商的诀窍,他得到的建议是,聘请几位退休的中国高官做顾问。不过Tesco在中国已经没有机会从头再来了。

    2014年5月29日,Tesco与华润创业的交易获批。双方共组合资公司,Tesco将包括135家“乐购超市”在内的中国业务及部分现金,换取合资公司20%股权,华润创业注入220亿港元资产,持合资公司剩余80%股权。交易完成后,“乐购超市”将更名为“华润万家”。

    这笔交易意味着在13亿人口的中国——这个最具增长潜力的消费市场,全球第三大零售商Tesco只能叨陪末座,而“乐购”,这个几经易手的超市品牌未来也将不复存在。(财富中文网)

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