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CEO访谈

本地化的力量
——访宝马集团大中华区总裁兼首席执行官史登科

《财富》(中文版) 2011年01月12日

在中国豪华汽车的盛宴中,史登科博士(Dr. Christoph Stark)和他领导的宝马中国团队在本地化方面的成就无疑是令人称道的。

    自从2004年执掌宝马中国区以来,史登科就大刀阔斧地推进本地化的举措:调整定价策略,重新定位宝马品牌,扩大销售网络,改变过去对经销商讲英文的规定。在他看来,今天的竞争环境需要用更本地化的管理方式来进行商业运作,而这是未来在中国市场竞争的根基所在。宝马的本地化涉及每个雇员,目标是在中国培养一支富有激情和战斗力的高素质团队,确保宝马未来的竞争力。

    本地化的核心是管理的本地化,管理团队能够针对本地消费者的需求快速做出反应,采用本地化的营销,提供高质量的本地产品和服务,传播宝马品牌的精神与价值观。这不仅仅是培养并提拔本地人才,而且还要在公司业务不断发展壮大的过程中,让本地化成为宝马参与竞争的强有力工具。

    在最近接受本刊编辑王亦丁的采访中,史登科谈到了宝马本地化的经验和面对的挑战,解释了他的公司是如何通过推进高质量的本地化战略来应对挑战的。史登科是地道的“中国通”,他热爱中国文化,曾在华学习汉语。当他向总部建议由中国团队研发并设计5系长轴时,许多人并不理解,但在他看来,本地化的挑战不言而喻,而商业的快乐正是源于战胜困难的经历。以下是访谈摘录:

    《财富》(中文版)问:“宝马之悦”是很本地化的表达,希望传达哪些新的内容?

    史登科答:首先,需要理解本地化的深刻含义。作为一家国际化运营的公司,宝马具备的核心价值观,体现在产品、品牌及公司文化中。原则上,这种价值观在全球各地一致,因此品牌所代表的内涵也是统一的,无论在中国还是德国、美国,适用于全世界的人民。所谓的本地化,意味着用最适合本地化的元素演绎产品,阐述核心价值观。

    谈到驾驶乐趣,即驾驶的快乐,这是宝马品牌在所有国家都具备的核心理念。但是,我们需要更确切、内涵更深、最广泛的定义,告诉中国消费者宝马品牌所代表的精神、宝马的价值观及宝马希望传递给消费者的内容。因此,正因为有本地化的管理团队,才有知识和动力来完成这件事情。虽然仅仅说“驾驶乐趣”也是可以的,但是我们需要不断赋予其新的内涵,与时代同步来传达宝马的主张。“宝马之悦”是应运而生的。

    问:“宝马之悦”有很多创新的中国元素,您怎么看本地化中的创新思维?

    答:创新首先是对本地化的理解。对我们而言,本地化意味着深入理解本地市场,与消费者沟通,更加契合本地的渠道。在诠释“宝马之悦”的过程中,我们与本地的员工、专家、大学生、媒体进行了长时间的讨论与沟通,直到达成共识。“悦”融合了宝马产品与中国传统文化元素,深入阐述了我们的精神和更深层次的含义。两三年后,也许会因为宝马之“悦”而丰富“悦”字的文化和内涵,就像“MINI”那样。

    问:如何将品牌的创新与宝马的战略结合?如何评价2010年的表现?

    答:如果五年后往回看,2010年也许是分水岭之年。世界经济格局巨变,中国经济一支独秀,重塑世界经济格局,成为全球第二大经济体和世界第一大汽车市场。

    汽车行业竞争异常激烈,非输即赢。很幸运,我们处在一个成功的位置,数量较2009年翻番,而且在质量上取得成就。就像一棵大树,有牢固的根基才能够成长,而根基在公司运营中体现为质量。我们一直将质量作为最重要的事情,包括服务、培训等,保持高水准的产品和服务。

    另一方面,市场火爆引发更多汽车厂商加大对中国的投资。宝马已经投资建设第二个工厂来扩充产能,我们有信心满足未来五年中国市场的需要。当然,激烈的竞争必然产生价格的压力。但是,如果能够确保在正确的时机做出正确的决定,竞争会让我们更强大。

    问:您有宝马本地化的目标吗?

    答:当然有许多目标。我们努力保持品牌的价值和定位、高质量的服务与产品,接触更广泛的本地消费者。上述目标都需要了解本地消费者的本地团队,需要对他们进行培训,提升技能。令我自豪的是,我们拥有一支非常优秀的年轻团队,满怀激情,全情投入,这是我们在中国事业成功的重要因素。对外国管理者而言,可能需要读书看报,看懂当地的新闻,否则就无法了解本地的市场和文化,这是我个人的目标。

    举两个例子,我们2009年推出了760的中国建国60周年版,其中包含了很多中国元素。这是本地团队努力的结晶,他们了解其中的象征意义。这款限量版的市场反应很热烈。另一个例子是宝马1系。三年前,当我们决定把它引进中国时,很多人质疑是不是太早了,或者太贵了。但是,经过深入的市场调研之后,我们将其于2008年投放市场,并且获得巨大成功。上周末,我们在上海发布了1系的新车型。这是一个敢为人先的例子。依靠强有力的本地化团队,优秀的本地化公司文化,我们才可以做到这一切。

    问:新5系长轴是本地化的力作,对本地化的研发能力提出了很大的挑战吗?

    答:当然是挑战,但新5系长轴项目是令人愉快和享受的经历。公司各部门的员工通力合作,努力付出。这款车从诞生之时起,就是为中国市场量身定做的,并且有许多改进,例如出色的设计、更经济的发动机和出色的动力,后排乘客会非常舒适。我相信,这款车一定会受到中国消费者的喜爱。

    5系长轴是令人耳目一新的产品。作为宝马家族的成员,它更加适合中国市场的需求,因为这里的客户需要更大的空间。再谈谈本地生产,令人自豪的是,中国工厂完全能够达到与德国、美国、英国工厂一样的产品标准。

    问:本地化越深入,员工责任越大,能力要求越高,你们做好准备了吗?

    答:本地化的核心是团队及管理的本地化。我从一开始就狠抓管理本地化,因为只有本地的管理者才了解公司、品牌、文化及市场,尤其是了解本地消费者的需求并且快速反应,这是本地化的关键环节。

    伴随业务迅速增长,压力是自然的。举个例子,2010年,我们对经销商和员工的培训量增加了一倍。这并不是件容易的事情。伴随业务爆炸性的增长,经销商网络扩张,员工规模增加,对于管理提出了巨大挑战,必然给每个人带来压力。

    同时,本地化的不断深入,也让我们的员工前所未有地投入,工作质量提升,经验不断丰富。许多员工意识到,出色的表现让他们获得更好的职业发展机遇,这对每个人的职业发展都是难得的机会,越来越多的员工走向更重要的岗位,承担更重要的责任。例如,2010年我们做了许多大规模的市场活动,如三星期前在拉萨的宝马7系主题活动,年终的上海MINI重装上阵发布活动。这些前所未有的活动规模巨大,质量明显提升,而这一切都是由本地员工实施的。

    对员工而言,本地化的压力是愉快、正面且积极的动力,他们满怀激情和热情来实现目标。

    问:本地化也意味着客户群的差异化和层次化更明显,你们与客户交流的方式有哪些变化?

    答:沟通是重要的形式。很长时间以来,我们每个月都定期举行午餐会,邀请客户参加,我本人或者其他高层管理者也参加,确保能够直接从客户那里收集信息,而不是从报纸或者报告之类了解。客户直言不讳地讲出好恶,比任何报告都更准确、更丰富。

    我们也有许多市场活动,例如“宝马X之旅”有“3系任务”、“1系挑战赛”等,这是我们与客户的沟通渠道,也是我们理解市场、改进和提高工作的有效方式。反之,最可怕的是孤立自己。我们一定要更开放,欢迎大家的意见,才能够不断改善和提高。汽车是人的产业,是为人设计和生产的产品,所以,了解人的想法,行之有效地沟通的效果是显而易见的。

    问:体验营销已经成了宝马竞争力的一部分?

    答:它是与客户交流的平台,也是市场调研的渠道。今天,我们需要考虑10年后人们想要的东西。这并非易事。汽车行业是资本密集型行业,每一个车型、每一个工厂都需要巨额资金投入,因此必须小心翼翼地确保每一个决策都是正确的。正因为如此,我们需要投入大量的资金来捕捉未来5~10年的趋势,而体验营销就像是一个敏感的“天线体系”,帮助我们了解未来什么样的产品会受到追捧。比如,X6实际上是十年前就已经立项,7年前实施,2008上市时恰逢金融危机,很多人会问:是不是太大了,是不是不合时宜?但事实上,它恰恰生逢其时,获得了巨大的市场成功。因此,我们需要卓越的预测体系、优秀的判断和预测能力,把握未来的发展趋势。

    问:本地化需要您得到总部决策上的支持。沟通的技巧是什么?

    答:作为在世界上不同国家及地区运营的公司,我们需要在不同的环境与文化中开展我们的事业。中国文化很独特,行之有效的办法是沟通与互动。例如,让更多总部的人来到中国,亲眼目睹中国的成就和变化,这可能比在家里读报纸效果更好。同时,我们也经常向他们提供信息,帮助他们掌握中国市场的情况。这种沟通与互动,让对方了解中国市场发生的情况及我们需要采取的措施。

    问:宝马在中国的本地化带给全球哪些独特的价值?

    答:市场规模越大,影响越大。任何一个全球运营的企业都需要确保在未来最重要的市场获得成功,中国市场更多的想法和意见会被总部借鉴。比如产品上,中国客户的习惯和需求越来越多地反映到总部,许多针对中国客户的改进和设计应运而生。不仅是产品,目前宝马在中国所需要的很多零部件都是由本土供应商提供的,而且我们希望有更多的本地供应商加入宝马全球供应链中。当然,这些零部件必须符合宝马的质量标准和原材料要求。

    事实上,中国市场的实践与经验对其他市场也有借鉴意义。未来十年,会有更多中国管理团队与全球其他市场的同事之间的交流与互动,中国团队的管理建议和想法也会对其他市场乃至全球产生越来越大的影响。

    问:伴随本地化的不断深入,如何让决策更加高效?

    答:首先和最为关键的是清晰的目标,并且赢得准确和全面的理解。如果有好的目标却不能被理解,那么一切都是空谈;如果赢得众人的支持但却没有清晰的目标,更无异于浪费时间。两者缺一不可。其次,用专业的方法来实现。专业的方法可能路径有别,但相对而言,本地人才在本地市场效率更高,而且如果能够利用本地人才,将全球的战略和价值融合,在任何市场成功率都会更高。

 

宝马集团(宝马)

总部所在地:德国

营业收入:704.441亿美元

世界500强排名:第82位

公司简介:在初创阶段,宝马公司主要致力于飞机发动机的研发和生产。宝马的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨,这正是公司早期历史的写照。1923年,第一部宝马摩托车问世。五年后的1928年,宝马收购了埃森那赫汽车厂,开始生产汽车。之后,宝马将许多汽车制造史上的杰作推向市场,这些产品不断激发出强烈的感情和人们的渴望,铸就了宝马公司作为一家汽车制造商的杰出声誉。

 

从历史看中国巨变

    拿破仑早在200年前就将中国比喻成一只沉睡的狮子。他并没有来过中国,但却知道中国有非凡的实力和能力,迟早会成为世界上一股重要的力量。所以,我们看到中国今天史无前例的发展速度、翻天覆地的变化和成就,都无法忽略其灿烂的文化和深厚的历史。历史的积累和沉淀构成了中国人的文化基因,使他们能够做出决策并且付诸实施,成就今天的中国奇迹。

    上世纪80年代初,我刚刚来到中国时,这里更像是一个农业国家,只有少量的轻工业。30年间,这个国家从一个农业国发展成为一个高度工业化的国家。看看珠江三角洲和长江三角洲,那里工业园的规模和密度真可谓史无前例,在全世界其他国家,这种剧烈的变化不可想象。

    巨变对每个人的思维都是很大的挑战,需要不断挑战自己的认识,才能了解和消化所看到的现象。在中国工作和生活意义非凡,每个人都是历史长河的一部分。对我而言,领导宝马就像驾驶一艘船,在这样一个历史大背景下向前行驶,可谓三生有幸。

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