爱彼迎绝地逢生
新冠疫情来袭时，爱彼迎(Airbnb)的业务在两个月内暴跌了80%。如今，远程工作的兴起和旅游市场的复苏，已经推动预定量和收入超过大流行前的水平。历经这番沉浮之后，布莱恩·切斯基(Brian Chesky)相继推出多个重大举措，最近更是祭出业内最宽松的“随地工作”政策。日前，在他最新入住的爱彼迎民宿，这位首席执行官向我们坦露了他对公司未来动向的愿景。
为节省篇幅和清晰起见，本访谈经过编辑。
永远在路上
你现在不间断地居住在各地的爱彼迎民宿。这是一种什么体验？
切斯基：我一月份开始入住爱彼迎民宿，已经住过大约十几个地方：亚特兰大、纳什维尔、查尔斯顿、迈阿密、波士顿、芝加哥、科罗拉多州的几个地方，还有温哥华。目前住在纽约。在每个地方，我会待不到一周时间。搬家可能很麻烦，但我已经接受这一点了。我没什么行李。需要随身携带的，真的只有金毛犬苏菲了。她是我的主要伴侣。
我学到了两件事。第一，你可以在陌生人的家中，用一台笔记本电脑经营一家像爱彼迎这种规模的公司。受此启发，我们推出了一项政策，允许员工在世界任何地方生活和工作。如果我能做到，为什么别人就不能呢？我注意到的另一件事是, 你离开的时间越长，你就越想待在一个设施齐全的住所里，享受办公室或家的舒适。当你在爱彼迎民宿生活和工作时，它不仅仅是一个睡觉的地方。
我听说你最近住进了一间公主小屋？
是啊，童话般的公主小屋。我有冲动的一面。发现感兴趣的民宿，我就会顺手预定下来。
看到“公主小屋”这几个字，我觉得很酷。我真应该多花点时间去看介绍的！因为住进那所房子的时候，我才发现里面全是粉红色。没有淋浴，只有一个浴缸，而且是为小公主准备的那种小浴缸。但它体现了爱彼迎的无限可能性。这间小屋是女房东用一个主题精心装饰的。它成了人们的目的地，我觉得这是一件很特别的事情。
你刚刚提到，爱彼迎现在允许员工“在任何地方生活和工作。”这项新政策备受关注，不仅仅是因为它的灵活性，还因为你说过，与其他一些科技巨头不同，你不会根据员工的居住地来调整薪资（注释1）。谈谈这项决定。
对于这件事，我不想有任何隐瞒。我真没想到会有这么大的反应；它获得的关注远远大于我的预期。自从我们宣布这项新政策以来，公司招聘页面的访问量已经突破100万人次。许多CEO都跟我说：“嘿，我们最近也在考虑要不要这样做。”我万万没有想到，我们的设计竟然对世界产生如此大的影响。这真的引起了人们的共鸣。
我并不认为，所谓的混合型工作方式，也就是要求人们每周回公司上三天班，真的能比旧世界提供大得多的灵活性。而且我觉得，基于居住地来确定薪酬水平，最终会成为一种过时的做法。我们只是走在了潮流的前面。试想一下，如果一位员工住在旧金山，想去缅因州找一家爱彼迎民宿住上三个月，我会不会因为缅因州的生活成本更低一些而给他降薪呢？这就太奇怪了。如果人们像我一样住在不同的爱彼迎民宿，要不要每隔几周就给他们调整一次薪水？所以，我开始觉得，基于居住地来确定薪酬水平，实际上是假设人们完全扎根于一座城市。我觉得这将成为一种有点不合时宜的思考方式。
顺便说一下，这样做还有另一个原因：我们都在争夺同样的人才。如果某某科技公司下调了员工薪资，而我们没有这样做，那么你就会来为我们效力。这就是实践检验政策的地方。
保持简单
爱彼迎刚刚公布的第一季度业绩非常强劲（注释2），但在疫情初期，你们似乎陷入绝境（注释3）。这场危机是如何改变公司的？
出于实际需要，我们转变成为一家职能型组织。在大流行之前，我们大约有10个部门。我们扩张过度。我们不能什么都做，其实也没有钱去做所有的事情。有人预言我们在劫难逃，一些报道开始谈论爱彼迎是否会就此终结。于是，我研究了一番像苹果(Apple)这样的公司，想看看他们当初被外界看衰，深陷破产预言时的做法——比如上世纪90年代的苹果。彼时，现已辞世的苹果创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)将这家采用事业部制的公司转变为一家职能型组织，大刀阔斧地将大约80个库存单元(SKU)缩减至4个。他把一切都简单化了。我们随即决定简化爱彼迎的业务，回归基本，回归我们的根源。这真的是出于实际需要（注释4）。
不过，一旦开始这样做，我们就意识到，以这种方式经营一家公司其实更容易。我希望整个公司劲往一处使。而做到这一点的最佳方式就是创建一个“对齐机制”：我们的机制是一个日历。大多数公司的做法是设置各种指标，但一家有创造力的公司并不会竭力冲击数字。一家有创造力的公司有一个日历，它有截止日期。
所以，我们现在每年都会安排两次重大发布，一次是在五月，一次是在十一月。这真的有助于人们散布开来，因为只要一切都在日历上，一切都在协调推进，人们就可以漫游世界各地，居住在他们向往的国家。
你们最近彻底改变了Airbnb的搜索方式。这种转变背后的理由是什么?
从商业角度来看，我们所能做的最重要的事情不仅仅是增加房东数量，还要把住宿需求引向那些拥有最多可用民宿的地方。爱彼迎民宿遍布10万个城镇，而大多数人在搜索框中输入的时候只能想到20到30个地方。所以我们想，如果我们按照人们热衷的事情（比如滑雪、高尔夫或树屋）来组织住宿产品，那会怎么样？
在大流行之前，人们对于完全不同的旅行方式并不是很感兴趣。商务旅行仍然占主导地位，人们只是习以为常。疫情开始打破人们的习惯。每个人都不得不重新评估自己的生活，包括如何旅行。我们意识到，一旦习惯改变了，人们在选择旅行方式方面就会变得更加灵活。
回馈社会
你在2016年签署了《捐赠誓言》（注释5）。你做慈善的方式是什么?
我想做的一件事就是帮助那些跟我一样的孩子。我的父母都是社工，大体上算是中产阶级。我没有梦想过要创建一家科技公司，因为我不认识任何科技创始人，甚至连听说过都没有。正是这种经历让我萌生了帮助别人实现潜能，向他们展示大千世界的念头。我们或许可以通过奖学金和旅行的力量（注释6），让孩子们亲身体验外面的世界。可以说，这些都是我念兹在兹的事情。但在我未来50年的生命历程中，或者不管我活多久，我肯定还会对其他一些慈善事业产生浓厚兴趣的。
今年早些时候，爱彼迎承诺为10万乌克兰难民提供免费临时住所。你们是怎么做到的?
我记得是在2012年10月，当超级飓风桑迪(Superstorm Sandy)袭击纽约时，有位爱彼迎房东率先将他们的房子提供给无家可归者。在过去的十年中，我们已经为超过10万名需要住房的人免费提供住所。几年前，我们也开始收容难民。去年阿富汗危机爆发时，大约有10万人背井离乡，逃亡到美国。我们决定为其中五分之一的人提供住所。于是，我们宣布将安置两万阿富汗难民，最终也确实做到了。
乌克兰难民危机爆发后，我们想挑战极限，追寻一个宏大的目标和一个大胆的数字。所以我们宣布将安置10万人，并迅速动员起来。我们拥有一种非常灵活的文化：一旦做出决定，整个公司就会非常迅速地转动起来。2020年新冠危机爆发后，我们迅速作出反应，并且在疫情期间通过Zoom成功上市。此外，我们反复地重塑产品，沉着地应对像乌克兰这样的危机。这一切都是有目共睹的。
这场战争，再加上居高不下的通胀率和科技股暴跌，让许多人对美国经济的整体走向忧心忡忡。你怎么看爱彼迎的发展前景？
无论经济基本面发生什么事情，我们都有很强的适应力。经济好的时候，人们有更多的钱去旅游。经济不好的时候，人们在旅行时都会省着花，一些人还想利用居所赚点外快。我的证据是，为什么我们会成为疫情期间恢复最快的旅行公司？比酒店快，比航空公司快，比在线旅游公司快。到目前为止，我们是所有的旅游业态中适应性最强的商业模式。在世界上几乎每一个地域，我们在几乎每个价位上都拥有几乎每一种类型的住宿空间，为几乎每一种旅客提供服务。我们不只提供短期住宿，还提供长期服务（注释7）。所以，无论世界政经风云如何变幻，我们总能找到适应之道。
注释：
(1)薪酬难题:谷歌(Google)最近要求大多数员工每周回公司工作三天，薪酬调整已成为劳资双方的一大症结。
(2)订单纷至沓来：根据5月3日发布的财报，爱彼迎在2022财年第一季度录得营收15亿美元，同比增长70%。该公司尚未盈利，但正在无限接近：爱彼迎在2022年第一季度录得净亏损1900万美元，较2021年同期的12亿美元亏损额大幅下降。
(3)挺过新冠危机：当新冠疫情袭来时，爱彼迎被迫推迟了备受关注的上市计划。为度过这场危机，切斯基还裁掉了约四分之一的员工，并通过股票和债务融资筹集了20亿美元。该公司最终于2020年12月上市。
(4)持续迭代：尽管爱彼迎一直在努力简化，但在过去12个月，该公司接连推出150项新功能和产品升级。最新的更新包括“拆分住宿”(split stays，这项功能允许用户在长时间居住期间预定两个不同的民宿)，并为客人提供过去仅面向房东的AirCover责任险。
(5) 对数十亿美元说再见：净资产约为89亿美元的切斯基承诺将其大部分财富捐给慈善事业。他的创业伙伴乔·格比亚(Joe Gebbia)和内森·布莱查克(Nathan Blecharczyk)也作出了同样的承诺。
(6) 研学津贴：切斯基与奥巴马夫妇合作设立了一项新的奖学金，为追求暑期工作旅行体验的学生提供助学津贴和免费的爱彼迎民宿。
(7)永久假期：从2019年第一季度到今年，长期住宿（爱彼迎将其定义为28天或更长时间的预订）翻了一番，现已成为该公司增长最快的产品类别。（财富中文网）
译者：任文科
新冠疫情来袭时，爱彼迎(Airbnb)的业务在两个月内暴跌了80%。如今，远程工作的兴起和旅游市场的复苏，已经推动预定量和收入超过大流行前的水平。历经这番沉浮之后，布莱恩·切斯基(Brian Chesky)相继推出多个重大举措，最近更是祭出业内最宽松的“随地工作”政策。日前，在他最新入住的爱彼迎民宿，这位首席执行官向我们坦露了他对公司未来动向的愿景。
为节省篇幅和清晰起见，本访谈经过编辑。
永远在路上
你现在不间断地居住在各地的爱彼迎民宿。这是一种什么体验？
切斯基：我一月份开始入住爱彼迎民宿，已经住过大约十几个地方：亚特兰大、纳什维尔、查尔斯顿、迈阿密、波士顿、芝加哥、科罗拉多州的几个地方，还有温哥华。目前住在纽约。在每个地方，我会待不到一周时间。搬家可能很麻烦，但我已经接受这一点了。我没什么行李。需要随身携带的，真的只有金毛犬苏菲了。她是我的主要伴侣。
我学到了两件事。第一，你可以在陌生人的家中，用一台笔记本电脑经营一家像爱彼迎这种规模的公司。受此启发，我们推出了一项政策，允许员工在世界任何地方生活和工作。如果我能做到，为什么别人就不能呢？我注意到的另一件事是, 你离开的时间越长，你就越想待在一个设施齐全的住所里，享受办公室或家的舒适。当你在爱彼迎民宿生活和工作时，它不仅仅是一个睡觉的地方。
我听说你最近住进了一间公主小屋？
是啊，童话般的公主小屋。我有冲动的一面。发现感兴趣的民宿，我就会顺手预定下来。
看到“公主小屋”这几个字，我觉得很酷。我真应该多花点时间去看介绍的！因为住进那所房子的时候，我才发现里面全是粉红色。没有淋浴，只有一个浴缸，而且是为小公主准备的那种小浴缸。但它体现了爱彼迎的无限可能性。这间小屋是女房东用一个主题精心装饰的。它成了人们的目的地，我觉得这是一件很特别的事情。
你刚刚提到，爱彼迎现在允许员工“在任何地方生活和工作。”这项新政策备受关注，不仅仅是因为它的灵活性，还因为你说过，与其他一些科技巨头不同，你不会根据员工的居住地来调整薪资（注释1）。谈谈这项决定。
对于这件事，我不想有任何隐瞒。我真没想到会有这么大的反应；它获得的关注远远大于我的预期。自从我们宣布这项新政策以来，公司招聘页面的访问量已经突破100万人次。许多CEO都跟我说：“嘿，我们最近也在考虑要不要这样做。”我万万没有想到，我们的设计竟然对世界产生如此大的影响。这真的引起了人们的共鸣。
我并不认为，所谓的混合型工作方式，也就是要求人们每周回公司上三天班，真的能比旧世界提供大得多的灵活性。而且我觉得，基于居住地来确定薪酬水平，最终会成为一种过时的做法。我们只是走在了潮流的前面。试想一下，如果一位员工住在旧金山，想去缅因州找一家爱彼迎民宿住上三个月，我会不会因为缅因州的生活成本更低一些而给他降薪呢？这就太奇怪了。如果人们像我一样住在不同的爱彼迎民宿，要不要每隔几周就给他们调整一次薪水？所以，我开始觉得，基于居住地来确定薪酬水平，实际上是假设人们完全扎根于一座城市。我觉得这将成为一种有点不合时宜的思考方式。
顺便说一下，这样做还有另一个原因：我们都在争夺同样的人才。如果某某科技公司下调了员工薪资，而我们没有这样做，那么你就会来为我们效力。这就是实践检验政策的地方。
保持简单
爱彼迎刚刚公布的第一季度业绩非常强劲（注释2），但在疫情初期，你们似乎陷入绝境（注释3）。这场危机是如何改变公司的？
出于实际需要，我们转变成为一家职能型组织。在大流行之前，我们大约有10个部门。我们扩张过度。我们不能什么都做，其实也没有钱去做所有的事情。有人预言我们在劫难逃，一些报道开始谈论爱彼迎是否会就此终结。于是，我研究了一番像苹果(Apple)这样的公司，想看看他们当初被外界看衰，深陷破产预言时的做法——比如上世纪90年代的苹果。彼时，现已辞世的苹果创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)将这家采用事业部制的公司转变为一家职能型组织，大刀阔斧地将大约80个库存单元(SKU)缩减至4个。他把一切都简单化了。我们随即决定简化爱彼迎的业务，回归基本，回归我们的根源。这真的是出于实际需要（注释4）。
不过，一旦开始这样做，我们就意识到，以这种方式经营一家公司其实更容易。我希望整个公司劲往一处使。而做到这一点的最佳方式就是创建一个“对齐机制”：我们的机制是一个日历。大多数公司的做法是设置各种指标，但一家有创造力的公司并不会竭力冲击数字。一家有创造力的公司有一个日历，它有截止日期。
所以，我们现在每年都会安排两次重大发布，一次是在五月，一次是在十一月。这真的有助于人们散布开来，因为只要一切都在日历上，一切都在协调推进，人们就可以漫游世界各地，居住在他们向往的国家。
你们最近彻底改变了Airbnb的搜索方式。这种转变背后的理由是什么?
从商业角度来看，我们所能做的最重要的事情不仅仅是增加房东数量，还要把住宿需求引向那些拥有最多可用民宿的地方。爱彼迎民宿遍布10万个城镇，而大多数人在搜索框中输入的时候只能想到20到30个地方。所以我们想，如果我们按照人们热衷的事情（比如滑雪、高尔夫或树屋）来组织住宿产品，那会怎么样？
在大流行之前，人们对于完全不同的旅行方式并不是很感兴趣。商务旅行仍然占主导地位，人们只是习以为常。疫情开始打破人们的习惯。每个人都不得不重新评估自己的生活，包括如何旅行。我们意识到，一旦习惯改变了，人们在选择旅行方式方面就会变得更加灵活。
回馈社会
你在2016年签署了《捐赠誓言》（注释5）。你做慈善的方式是什么?
我想做的一件事就是帮助那些跟我一样的孩子。我的父母都是社工，大体上算是中产阶级。我没有梦想过要创建一家科技公司，因为我不认识任何科技创始人，甚至连听说过都没有。正是这种经历让我萌生了帮助别人实现潜能，向他们展示大千世界的念头。我们或许可以通过奖学金和旅行的力量（注释6），让孩子们亲身体验外面的世界。可以说，这些都是我念兹在兹的事情。但在我未来50年的生命历程中，或者不管我活多久，我肯定还会对其他一些慈善事业产生浓厚兴趣的。
今年早些时候，爱彼迎承诺为10万乌克兰难民提供免费临时住所。你们是怎么做到的?
我记得是在2012年10月，当超级飓风桑迪(Superstorm Sandy)袭击纽约时，有位爱彼迎房东率先将他们的房子提供给无家可归者。在过去的十年中，我们已经为超过10万名需要住房的人免费提供住所。几年前，我们也开始收容难民。去年阿富汗危机爆发时，大约有10万人背井离乡，逃亡到美国。我们决定为其中五分之一的人提供住所。于是，我们宣布将安置两万阿富汗难民，最终也确实做到了。
乌克兰难民危机爆发后，我们想挑战极限，追寻一个宏大的目标和一个大胆的数字。所以我们宣布将安置10万人，并迅速动员起来。我们拥有一种非常灵活的文化：一旦做出决定，整个公司就会非常迅速地转动起来。2020年新冠危机爆发后，我们迅速作出反应，并且在疫情期间通过Zoom成功上市。此外，我们反复地重塑产品，沉着地应对像乌克兰这样的危机。这一切都是有目共睹的。
这场战争，再加上居高不下的通胀率和科技股暴跌，让许多人对美国经济的整体走向忧心忡忡。你怎么看爱彼迎的发展前景？
无论经济基本面发生什么事情，我们都有很强的适应力。经济好的时候，人们有更多的钱去旅游。经济不好的时候，人们在旅行时都会省着花，一些人还想利用居所赚点外快。我的证据是，为什么我们会成为疫情期间恢复最快的旅行公司？比酒店快，比航空公司快，比在线旅游公司快。到目前为止，我们是所有的旅游业态中适应性最强的商业模式。在世界上几乎每一个地域，我们在几乎每个价位上都拥有几乎每一种类型的住宿空间，为几乎每一种旅客提供服务。我们不只提供短期住宿，还提供长期服务（注释7）。所以，无论世界政经风云如何变幻，我们总能找到适应之道。
注释：
(1)薪酬难题:谷歌(Google)最近要求大多数员工每周回公司工作三天，薪酬调整已成为劳资双方的一大症结。
(2)订单纷至沓来：根据5月3日发布的财报，爱彼迎在2022财年第一季度录得营收15亿美元，同比增长70%。该公司尚未盈利，但正在无限接近：爱彼迎在2022年第一季度录得净亏损1900万美元，较2021年同期的12亿美元亏损额大幅下降。
(3)挺过新冠危机：当新冠疫情袭来时，爱彼迎被迫推迟了备受关注的上市计划。为度过这场危机，切斯基还裁掉了约四分之一的员工，并通过股票和债务融资筹集了20亿美元。该公司最终于2020年12月上市。
(4)持续迭代：尽管爱彼迎一直在努力简化，但在过去12个月，该公司接连推出150项新功能和产品升级。最新的更新包括“拆分住宿”(split stays，这项功能允许用户在长时间居住期间预定两个不同的民宿)，并为客人提供过去仅面向房东的AirCover责任险。
(5) 对数十亿美元说再见：净资产约为89亿美元的切斯基承诺将其大部分财富捐给慈善事业。他的创业伙伴乔·格比亚(Joe Gebbia)和内森·布莱查克(Nathan Blecharczyk)也作出了同样的承诺。
(6) 研学津贴：切斯基与奥巴马夫妇合作设立了一项新的奖学金，为追求暑期工作旅行体验的学生提供助学津贴和免费的爱彼迎民宿。
(7)永久假期：从2019年第一季度到今年，长期住宿（爱彼迎将其定义为28天或更长时间的预订）翻了一番，现已成为该公司增长最快的产品类别。（财富中文网）
译者：任文科
When COVID-19 hit, Airbnb’s business plunged 80% in two months. Today, the rise of remote work and a resurgent travel market have pushed bookings and revenue above pre-pandemic levels. Through it all, Chesky has leaned into big moves, including the recent announcement of one of the industry’s most liberal “work from anywhere” policies. We caught up with the CEO at his latest Airbnb to talk about where the company goes from here.
INTERVIEW BY MICHAL LEV-RAM
THIS EDITED Q&A HAS BEEN CONDENSED FOR SPACE AND CLARITY.
MAN ON THE MOVE
You’re actually living in Airbnbs full-time right now. What has that experience been like?
CHESKY: I started living on Airbnb in January. I’ve lived in about a dozen places: Atlanta, Nashville, Charleston, Miami, Boston, Chicago, a couple of places in Colorado, Vancouver. Right now I’m in New York. [I stay at each] a little under a week. Moving can be difficult, but I’ve just embraced it. I pack pretty light. It’s really just [golden retriever puppy] Sophie; she’s my primary accessory.
There are two things I’ve learned. One, you can run a company the size of Airbnb from a laptop in a stranger’s house. That helped inspire our policy to allow employees to live and work anywhere in the world. If I can do it, then why can’t other people do it? The other thing I noticed is that the longer you’re away, the more you want to be in a home with amenities and the comfort of your office or your house. When you’re living and working on Airbnb, it isn’t just a place to sleep.
I heard you recently stayed in some kind of princess cottage?
Yeah, a fairy-tale princess cottage. There’s an impulsive side of me, I just find Airbnbs and I book them.
I saw the words “princess cottage,” and I thought it was cool. I should have spent more time reading! Because I got to the house and it was all pink inside. And there wasn’t a shower, there was just a bathtub—a small bathtub for a small princess. But it captures the possibilities on Airbnb. Here’s this little cottage that this woman decked out with a theme. And it became a destination for people, which I think is pretty special.
You mentioned the new “live and work anywhere” policy. It’s gotten attention, not just because of the flexibility, but also because you’ve said you’re not going to adjust salaries based on where workers live, in contrast to some other big tech players. 1 Talk about that decision.
I’ll be super honest about this. I wasn’t expecting a big reaction; it got way more attention than I expected. Since we made the announcement, more than 1 million people have visited our jobs page. I’ve had tons of other CEOs reach out to me saying, “Hey, we’re thinking about doing this.” I never predicted that our design would have an influence on the world. I think we just struck a chord.
I don’t think hybrid, asking people to come back to work in the office three days a week, actually provides a ton more flexibility than the old world. And I felt like location-based pay would eventually be an outdated practice. We’re just getting in front of the curve. And listen, if people can live on Airbnb, if I live in San Francisco and I want to go to Maine for three months, am I going to lower your pay because Maine may have a lower cost of living? It would be kind of weird. If people live on Airbnb like I do, are you going to give them a different paycheck every couple of weeks? So it started feeling like location-based pay presumes that people are completely rooted in one city, and I felt like that was going to become a slightly anachronistic way to think about things.
By the way, there was another reason: We’re all competing for the same talent. And so if Tech Company A lowers your pay and we don’t, then you are going to come work for us. That’s where the rubber hits the road.
KEEP IT SIMPLE
Airbnb just reported strong Q1 results, 2 but in the early days of the pandemic, you looked to be in deep trouble. 3 How did that crisis change the company?
By necessity, we switched to being a functional organization. We had about 10 divisions before the pandemic. We were overextended. We couldn’t do everything—and we wouldn’t have the money to do it all. There were people who were predicting our demise, articles asking if this was the end of Airbnb. So I looked at companies like Apple and what they did when people were predicting that they were going to go out of business—like Apple in the late ’90s. Steve [Jobs, the late founder and CEO of Apple] basically took a divisional company and turned it into a functional organization. He took about 80 business SKUs and got it down to four. He made everything really simple. And we decided to simplify our business and go back to the basics, back to our roots, really out of necessity. 4
But as we did it, we realized it was actually easier to run a company this way. I wanted the whole company rowing in one direction. The best way to do that is to create an alignment mechanism; ours is a calendar. Most companies do this with metrics, but a creative company doesn’t try to hit numbers. A creative company has a calendar, it has deadlines.
So now we have two big releases each year, one in May and one in November. It really helps allow people to be distributed, because when people can roam around the world and live in any country they want, as long as everything’s on a calendar, everything’s coordinated.
You recently overhauled the ways you can search on Airbnb. What’s the rationale behind the shift?
From a business standpoint, the most important thing we can do is not just add more hosts, but also point demand where we have the most available hosts. There are Airbnbs in 100,000 towns and cities, and most people can only think of 20 to 30 places that they type into a search box. So we thought, What if we organize homes by things people are passionate about, like skiing or golfing or tree houses?
Before the pandemic, people were not really interested in traveling in a completely different way. Business travel still dominated, and people were just habituated. The pandemic started breaking people’s habits. Everyone had to reevaluate their lives, including how to travel. We realized that once habits were changed, people were going to be more flexible.
GIVE IT AWAY NOW
You signed the Giving Pledge in 2016. 5 What’s your approach to philanthropy?
One of the things I want to do is help kids that are just like me. I was the son of two social workers, basically middle-class. I didn’t dream of becoming a tech founder because I didn’t know any tech founders. I had never even heard of a tech founder. So I think I can help others realize their potential, show them the great big world—maybe expose them through the power of education scholarships and travel. 6 These are things that you could say are actively in my mind. But over the course of the next 50 years of my life, or however long I live, I’m sure there are going to be other issues that I grow passionate about.
Earlier this year, Airbnb pledged to provide free temporary housing for up to 100,000 Ukrainian refugees (see story on page 36). How did you make that happen?
I think it was in October 2012, when Superstorm Sandy hit New York, that the first [Airbnb host] opened their home to a person who had been displaced. Over the course of the last decade, we’ve housed more than 100,000 people in need of housing for free. A number of years ago, we started housing refugees too. When the Afghanistan crisis broke out last year, we had about 100,000 people leaving Afghanistan come to the U.S. We decided to try to house a fifth of them. So we said, We’re going to house 20,000 people, and we did.
[With Ukraine], we wanted to push ourselves ... a big goal and an audacious number. So we announced 100,000, and we mobilized. We’re a really nimble culture: We make a decision and the entire company turns very, very quickly. You saw how fast we responded to the crisis in 2020; you saw how we were able to go public, on Zoom, during a pandemic. You saw how we have reinvented the product repeatedly. And you saw how we can respond to crises like Ukraine.
That war, along with concerns over inflation and cratering tech stocks, has many concerned about our overall economic direction. What do you see on the horizon for Airbnb?
We’re pretty resilient to whatever happens in the economy. In a good economy, people have more money to travel. In a bad economy, people want to save money when they travel, and people want to make extra money in their homes. My evidence of this is, how come we were the travel company that recovered fastest during the pandemic? Faster than hotels, faster than airlines, and faster than online travel companies. We are the most adaptable business model in all of travel by far. We have nearly every type of space at nearly every price point for nearly every type of person in nearly every geography in the world. We’re not just short term, we’re also long term. 7 So however the world changes, we’ ll be able to adapt.
(1) Comp conundrum: At Google, which recently asked most of its employees to return to the office three days a week, pay adjustments have become a major sticking point with workers. (See story on page 92.)
(2) Booked and busy: Airbnb’s Q1 2022 revenue, reported on May 3, came in at $1.5 billion—a 70% increase year over year. The company isn’t yet profitable, but it’s getting close: Airbnb reported a net loss of $19 million in Q1 2022, compared to a $1.2 billion loss for the same period in 2021.
(3) Surviving the pandemic: When COVID-19 hit, Airbnb was forced to delay a much-hyped IPO. Chesky also laid off about a quarter of his workforce, and raised $2 billion in equity and debt financing to get through the crisis. The company eventually went public in December 2020.
(4) New and improved: Despite its push to simplify, Airbnb has launched 150 new features and product upgrades in the past 12 months. The latest update includes “split stays,” which lets users book two back-to-back stays, and AirCover for guests—liability insurance, which in the past was available only to hosts.
(5) Bye-bye, billions: By signing, Chesky, who has a net worth estimated at $8.9 billion, pledges to give the majority of his wealth to charitable causes. His fellow cofounders, Joe Gebbia and Nathan Blecharczyk, have made the same promise.
(6) Road scholar: Chesky is partnering with the Obamas on a new scholarship that includes a stipend and free Airbnb housing for students pursuing a summer work-travel experience.
(7) Permanent vacation: Long-term stays, which Airbnb defines as bookings of 28 days or longer, doubled from the first quarter of 2019 to this year. The category is the company’s fastest-growing.
