美国如何整治“地球上最赚钱的机器”？
随着莉娜•汗被确认为美国联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）的主席，她现在有权遏制亚马逊（Amazon）不断增长的权力。实现这一目标很可能成为她的遗产，但只有在该委员会和司法部门充分理解亚马逊的商业模式及其执行速度的情况下，这一目标才有望达成。
莉娜•汗于2017年发表在《耶鲁法学期刊》（Yale Law Journal）上的那篇被广泛引用的文章指责亚马逊“反竞争”，理由是“尽管亚马逊实现了惊人的增长，但利润微薄。”但事实并非如此：亚马逊已经成为地球上最有效的赚钱机器之一；在增加净新客户数量的同时，这家公司利用世界上最细致的方法来不断改善客户体验。
当亚马逊能够创造如此多现金和客户数据的时候，为什么她的文章声称亚马逊的战略是建立在“愿意维持亏损 ”的基础之上？
莉娜•汗采用传统的方式，即基于公认会计准则（GAAP）的每股收益来衡量亚马逊的盈利能力。而要了解亚马逊——以及任何数字巨头——你需要关注它的现金投资回报率。事实上，亚马逊正是根据每股现金来衡量自身业绩的。
现金使得亚马逊可以给出高于竞争对手的出价，并以其他公司无法比拟的奖励吸引人才。这也让该公司更有底气在创新方面承担风险。如今，根据一位最近离职的高管的说法，亚马逊每秒钟发布的改进多达300项，客户由此享受到更快、更好、更便宜和更方便的体验。
亚马逊不需要使用掠夺性定价（这通常会触发反垄断行动）来弥补会计损失。正是因为它同时为股东和客户创造了价值，其独特的商业模式才拥有如此巨大的力量和令人惊叹的速度。而客户不会受到伤害。
20世纪90年代，在互联网、浏览器的问世，计算能力快速增长而成本急剧下降等趋势加速融合之际，亚马逊的商业模式横空出世。杰夫•贝佐斯——他尤为擅长应用一种拥有百年历史，名为“算法”的技术——敏锐地抓住这个时机，创建了亚马逊。他所依凭的是一种只适用于数字公司的新赚钱模式：收益递增原则。
任何一家在数字平台上运行、并以数字方式连接客户和网络的公司，都能够创造持续增长的回报和现金毛利率。这是因为，一旦数字基础设施和数据部署到位，增量销售的成本就变得非常小，甚至为零。如此一来，现金毛利率就会呈现非线性增长。亚马逊的现金毛利率从最初的20%上升到2020年的40%左右。相比之下，在截至2021年1月的财年中，沃尔玛（Walmart）的毛利率仅为25%。
收益递增原则与几乎适用于所有公司的收益递减原则截然不同。这些非数字公司处于劣势，因为如果不加大对硬资产的投资，它们就无法持续扩大收入和客户数量。
到2026年，亚马逊可以在没有采取任何掠夺性行为的情况下，以40%的现金毛利率实现1万亿美元的营收。当这一点变得清晰时，监管当局就没有理由对这家科技巨头采取行动。是的，亚马逊的市场力量在于其现有的商业模式。
莉娜•汗的智慧、好奇心和细致的研究暴露了当前监管方法的不足之处。现在，她必须进一步展现其领导力，要设法让其他人（尤其是法庭）相信，定价和其他对消费者的明显伤害不再是检验反竞争行为的有效尺度。
反垄断法必须转向一种全新的、更加切题的思想流派，以应对收益递增原则。如果不加以控制，这一原则就会把越来越多的权力集中在少数公司的手中。
为了打造一种新的反垄断方式，莉娜•汗和她的团队需要掌握那些使用收益递增原则的公司的运营细节。这类公司的数量只会继续增长。
美国联邦贸易委员会的团队应该设法找准他们对其他公司施加或可能施加的限制。历史数据、决策模式分析和模拟将有所帮助。
美国联邦贸易委员会还必须更新其思维和技能，以应对数字企业的现实。然后，它应该建立新的诉讼标准。
数字巨头给社会带来了巨大的创新和好处。但当权力过度集中在这些公司身上时，整个社会就会面临巨大风险。要找到正确的补救措施，监管机构就必须从问题的根源着手，对这种现象进行精确的界定。（财富中文网）
本文作者拉姆•查兰著有32本书，包括6本谈论公司治理的著作，以及《华尔街日报》（Wall Street Journal）畅销书《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》（The Amazon Management System）。他在哈佛商学院（Harvard Business School）教了五年的反垄断课程，并以优异成绩获得该校颁发的公司治理博士学位和MBA学位。
译者：任文科
随着莉娜•汗被确认为美国联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）的主席，她现在有权遏制亚马逊（Amazon）不断增长的权力。实现这一目标很可能成为她的遗产，但只有在该委员会和司法部门充分理解亚马逊的商业模式及其执行速度的情况下，这一目标才有望达成。
莉娜•汗于2017年发表在《耶鲁法学期刊》（Yale Law Journal）上的那篇被广泛引用的文章指责亚马逊“反竞争”，理由是“尽管亚马逊实现了惊人的增长，但利润微薄。”但事实并非如此：亚马逊已经成为地球上最有效的赚钱机器之一；在增加净新客户数量的同时，这家公司利用世界上最细致的方法来不断改善客户体验。
当亚马逊能够创造如此多现金和客户数据的时候，为什么她的文章声称亚马逊的战略是建立在“愿意维持亏损 ”的基础之上？
莉娜•汗采用传统的方式，即基于公认会计准则（GAAP）的每股收益来衡量亚马逊的盈利能力。而要了解亚马逊——以及任何数字巨头——你需要关注它的现金投资回报率。事实上，亚马逊正是根据每股现金来衡量自身业绩的。
现金使得亚马逊可以给出高于竞争对手的出价，并以其他公司无法比拟的奖励吸引人才。这也让该公司更有底气在创新方面承担风险。如今，根据一位最近离职的高管的说法，亚马逊每秒钟发布的改进多达300项，客户由此享受到更快、更好、更便宜和更方便的体验。
亚马逊不需要使用掠夺性定价（这通常会触发反垄断行动）来弥补会计损失。正是因为它同时为股东和客户创造了价值，其独特的商业模式才拥有如此巨大的力量和令人惊叹的速度。而客户不会受到伤害。
20世纪90年代，在互联网、浏览器的问世，计算能力快速增长而成本急剧下降等趋势加速融合之际，亚马逊的商业模式横空出世。杰夫•贝佐斯——他尤为擅长应用一种拥有百年历史，名为“算法”的技术——敏锐地抓住这个时机，创建了亚马逊。他所依凭的是一种只适用于数字公司的新赚钱模式：收益递增原则。
任何一家在数字平台上运行、并以数字方式连接客户和网络的公司，都能够创造持续增长的回报和现金毛利率。这是因为，一旦数字基础设施和数据部署到位，增量销售的成本就变得非常小，甚至为零。如此一来，现金毛利率就会呈现非线性增长。亚马逊的现金毛利率从最初的20%上升到2020年的40%左右。相比之下，在截至2021年1月的财年中，沃尔玛（Walmart）的毛利率仅为25%。
收益递增原则与几乎适用于所有公司的收益递减原则截然不同。这些非数字公司处于劣势，因为如果不加大对硬资产的投资，它们就无法持续扩大收入和客户数量。
到2026年，亚马逊可以在没有采取任何掠夺性行为的情况下，以40%的现金毛利率实现1万亿美元的营收。当这一点变得清晰时，监管当局就没有理由对这家科技巨头采取行动。是的，亚马逊的市场力量在于其现有的商业模式。
莉娜•汗的智慧、好奇心和细致的研究暴露了当前监管方法的不足之处。现在，她必须进一步展现其领导力，要设法让其他人（尤其是法庭）相信，定价和其他对消费者的明显伤害不再是检验反竞争行为的有效尺度。
反垄断法必须转向一种全新的、更加切题的思想流派，以应对收益递增原则。如果不加以控制，这一原则就会把越来越多的权力集中在少数公司的手中。
为了打造一种新的反垄断方式，莉娜•汗和她的团队需要掌握那些使用收益递增原则的公司的运营细节。这类公司的数量只会继续增长。
美国联邦贸易委员会的团队应该设法找准他们对其他公司施加或可能施加的限制。历史数据、决策模式分析和模拟将有所帮助。
美国联邦贸易委员会还必须更新其思维和技能，以应对数字企业的现实。然后，它应该建立新的诉讼标准。
数字巨头给社会带来了巨大的创新和好处。但当权力过度集中在这些公司身上时，整个社会就会面临巨大风险。要找到正确的补救措施，监管机构就必须从问题的根源着手，对这种现象进行精确的界定。（财富中文网）
本文作者拉姆•查兰著有32本书，包括6本谈论公司治理的著作，以及《华尔街日报》（Wall Street Journal）畅销书《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》（The Amazon Management System）。他在哈佛商学院（Harvard Business School）教了五年的反垄断课程，并以优异成绩获得该校颁发的公司治理博士学位和MBA学位。
译者：任文科
With Lina Khan’s confirmation as chair of the Federal Trade Commission (FTC), she now has the authority to curb Amazon’s mounting power. Achieving this goal could very well become Khan’s legacy, but it will happen only if the commission and the judiciary fully understand Amazon’s business model and the speed with which it is executed.
Khan’s much cited Yale Law Journal article from 2017 accused Amazon of “anticompetitiveness” on the basis that “although Amazon has clocked staggering growth, it generates meager profits.” But that’s not true: Amazon has become one of the most effective cash-generating machines on the planet, with the world’s most meticulous approach to continuously improving the customer experience while increasing the number of net new customers.
When Amazon can generate this much cash and customer data, why does Khan’s article claim that Amazon’s strategy is based on a “willingness to sustain losses”?
Khan is measuring profitability with traditional GAAP-based earnings per share. To understand Amazon—and any digital giant—you need to look instead at its return on cash investment. Amazon in fact measures its own performance on the basis of cash per share.
Cash enables Amazon to outbid competitors and attract talent with rewards other companies cannot match. It also allows the company to take risks on innovations. Today it releases 300 improvements every second (according to a senior executive who recently left the company) to make the customer experience faster, better, cheaper, and more convenient.
Amazon does not need to use predatory pricing—a usual trigger for antitrust action—in the future to recoup accounting losses. Its unique business model is such that it has tremendous force and speed precisely because it creates value for both shareholders and customers simultaneously. The harm to customers will not come.
Amazon’s business model was invented in the 1990s, when the Internet, creation of the browser, and rapidly increasing computing power at declining cost all converged. Founder Jeff Bezos, an expert in the application of a 100-year-old technology called the algorithm, captured the moment and built Amazon on a new moneymaking model available only to digital companies: the principle of increasing returns.
Any company that is run on a digital platform and connects to customers and networks digitally can create continuously increasing returns and cash gross margin. That’s because once the digital infrastructure and data are in place, the cost of incremental sales is very small or even zero. Thus cash gross margin increases nonlinearly. Amazon went from 20% cash gross margin in the early days to about 40% in 2020. For comparison, Walmart’s gross margin was 25% for the fiscal year ended in January 2021.
The principle of increasing returns is radically different from the familiar principle of diminishing returns, which applies to almost all companies. These non-digital companies are at a disadvantage because they cannot continuously expand revenues and customers without a step-up investment in hard assets.
Regulators will have no case against Amazon when it becomes clear that the company can achieve $1 trillion in revenues with 40% cash gross margin by 2026 without any predatory actions. Its market power lies in its existing business model.
Lina Khan’s intellect, curiosity, and meticulous research exposed the inadequacies of current regulatory approaches. Now her leadership will have to go further, to help persuade others—notably the courts—that pricing and other evident harms to the consumer are no longer useful tests for anticompetitive behavior.
Antitrust law must shift to a new, more relevant school of thought that addresses the principle of increasing returns. Unchecked, this principle will concentrate more and more power in the hands of a small number of companies.
To forge a new approach to antitrust, Khan and her team will need to master the operational details of companies that use the principle of increasing returns. Such companies will only continue to grow in number.
The FTC team should work to pinpoint the constraints they impose or could impose on others. Historical data, analysis of decision patterns, and simulations will help.
The FTC must also update its mindset and skills to deal with the realities of digital companies. Then it should create new criteria for litigation.
The digital giants have brought enormous innovation and benefits to society. But their concentration of power is also a risk to society. Finding the right remedy depends on precisely defining the phenomenon at the root of the problem.
Ram Charan is the author of 32 books, including six on corporate governance and the Wall Street Journal bestseller The Amazon Management System. He taught a section on antitrust at Harvard Business School for five years, where he earned a doctorate in corporate governance and an MBA with high distinction.
