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霍尼韦尔盛伟立:东方变革领路者

刘聪 2015年05月15日

霍尼韦尔在中国的创新和发展战略为“东方服务于东方”和“东方服务于世界”,盛伟立正在带领团队为中国业务的发展注入新的推动力。

    《财富》(中文版)-- 初见盛伟立,他刚刚结束一场会议,在走进采访间的那一刻便迅速进入了状态,回答提问单刀直入,反应极快,带着富有感染力的饱满热情。他在2005年加入霍尼韦尔,曾经任职环境自控部(ECC)亚太区副总裁兼总经理一职,并领导该业务实现4倍增长。6年之后成为霍尼韦尔中国区CEO,带领团队为中国业务的发展注入新的推动力。

    近十几年来,霍尼韦尔的业务发展正如其股价“火箭式”攀升。2002年,当霍尼韦尔现任董事长兼CEO高德威(Dave Cote)加入公司时,霍尼韦尔的股价约为20多美元,盛伟立加入时的股价为32美元。令盛伟立印象最深刻的是,当时高德威提出未来的目标是将公司的股价“提升至100美元”。2014年,霍尼韦尔迎来了每股103美元的时刻。在盛伟立看来,公司股价突破100美元,这一阶段性的胜利正式说明了过去几年公司业务调整方向的正确性,以及市场化运作所带来的增长。

    在风光的背后,霍尼韦尔也经历过危机重重的时刻。50岁的高德威加盟霍尼韦尔可谓是临危受命,当时的霍尼韦尔存在着多重问题:缺少新产品研发,没有协调的文化,以及不太重视中国等高增长市场。在最初的三个月间,他飞到各地,会见了1万多名员工,最终确定的战略之一是:发掘高速增长的中国市场潜力,这也让他做出了2004年将亚太总部设立在中国的决定。

    在高德威任职的12年期间,霍尼韦尔出售了大约40%增长缓慢或停滞的业务,完成了超过80家公司的并购,留下的是根据市场变化不断调整后的高增长业务。根据霍尼韦尔的最新年度财报显示,2014年的销售额提升了3%,升至403亿美元。航空航天、自动化控制系统、特性材料和技术的营收增长均衡,三大支柱产业平衡发展。

    经过了10年的快速发展之后,霍尼韦尔整体进入了中速增长期。与此同时,中国区的业务开始欣欣向荣,中国区的销售额增长了超过5倍。2013年,中国成为霍尼韦尔除美国以外在全球最大的销售市场。高德威也决心将中国市场的战略地位提升到前所未有的高度。

    此时,盛伟立正在积极领导中国团队抓住这一机遇。从2004年开始,霍尼韦尔将亚太区总部搬到中国,并设立了全球研发中心,将“从西方到东方”的传统销售模式逐步转变为“东方服务于东方”的本土化创新和增长战略,把在中国的创新和发展战略定义为“东方服务于东方”和“东方服务于世界”。该战略的主要实施为:在中国的研发和产品成型并获得中国市场的认可的基础上,向土耳其、巴西、墨西哥等新兴市场延伸。

    “为什么我用这几个国家比喻?因为霍尼韦尔认为包括它们在内的10多个国家和地区的未来都具有高增长的潜力。”盛伟立说道。这些国家与中国相比有较多的共同特色,例如城镇化发展,产品需求从简单到品质的提升等,适合于中国市场现阶段发展的产品同样适用于这些国家。

    “中国市场有独特的特色,需要被世界上的其他国家所接受。”盛伟立表示,到2018年,霍尼韦尔在高增长地区的增长将占霍尼韦尔全球共同增长的60%~70%,这其中可能将有一半的增长是来自于中国市场。

    如今霍尼韦尔的航天航空、自动化控制系统、特性材料和技术三大业务集团均已在华落户,旗下所辖的所有业务部门的亚太总部也已经迁至中国,并在中国的20个城市设有多家分公司和合资企业。同时,霍尼韦尔十分重视研发人才的本土培养与落地。在霍尼韦尔的12,000名中国员工中,有2,000多名研发人才进行中国产品的独立研发。在三个支柱产业的70多个业务中,每个业务几乎都有统一的研发方法。

    在盛伟立的构想中,2016年将会成为中国市场大爆发的一年,多年的准备将逐渐显现出效果。以航天航空业务为例,霍尼韦尔航空航天集团与上海浦东机场合作的陆基增强系统(GBAS)预计在2015年开通试运行。这项技术采用了基于卫星的精准着陆系统,能够帮助航空业提升机场运力以满足不断增长的客运量,实现现代化的空中交通管理。

    在此之前,全国各大机场的交通高峰期由于拥堵所造成的延误事件频频发生,除了天气及航空管制等原因之外,技术缺陷也成为了造成飞机拥堵的主因之一。GBAS利用数字化信息,可以实现26架飞机同时精准近进,可以引导飞机进入最佳路线。“在飞机近进时,每节约5分钟,对节省飞机的燃油量和时间不可估量;对于空管和安全部门来说,也提高了效率。”盛伟立说道。

    全球有数十家机场都采用了霍尼韦尔的SmartPath陆基增强系统。盛伟立描绘了芝加哥机场上空曾经见到的情景:天气晴朗之时,最多可以看到三层飞机在空中盘旋,准时安全降落。然而对于在中国的合作,其推进速度并非像想象中的那样容易,其中需要涉及与当地政府管理部门、民航局以及各航空公司之间的反复沟通。在盛伟立看来,霍尼韦尔作为GBAS在华的拓荒者,这条道路虽然并不平坦,但是未来的前景无限。

    在航天航空领域,霍尼韦尔参与了中国的多个重大项目。霍尼韦尔已经获选为中国第一架自主研发的窄体飞机C919提供四套主要系统,将于2016年投入运营。目前公司正在紧锣密鼓地在中国长沙等工厂生产。盛伟立预计未来C919的需求将会占到整个工厂产能的1/5~1/3,下一步正在计划的A310、波音737等机型的需求也将会成倍增长。

    “去年我们刚刚在武汉开设了涡轮增压器工厂,年产涡轮增压器将达到60万台,使得我们中国的涡轮增压器产能整整提高3倍多。”盛伟立介绍说。2013年,霍尼韦尔还在江苏张家港设立生产基地,主要生产催化剂和吸附剂产品,满足于中国和亚洲市场对能源技术和高性能材料的需求。“这些新投入的工厂都将逐步带来真正的增长,因为我们的积累的需求和产能才刚刚上来,预计会在2016年达到顶峰,那时将会是我们最好增长的一年。”他说。

    盛伟立对霍尼韦尔中国需求的信心,更多来自于市场环境的驱动,但是他也经历过与总部沟通对中国经济增速存在差异的挑战。2014年中国GDP增速放缓至7.4%,霍尼韦尔总部曾经与其沟通是否需要准备相应的对策。他的回答是:“如果以GDP作为经济发展衡量指标,虽然全国GDP增速放缓,中国仍然有超过100个城市的GDP增速超过两位数。所以说,在中国市场仍然有足够的开拓和增长空间,未来的极限在于自我挑战。”

    这与高德威的观点不谋而合,盛伟立的回答与他所设想的预期一致。随后高德威提出,将自动化控制系统集团在中国市场每个季度增加50个富有5年以上经验的销售人员招聘名额。“这一做法具有一定的挑战性,但是以中国多个城市的GDP增长超过两位数计算,增加二三四线城市的销售人员将会助力中国业务拓展提速。”盛伟立了解到高德威的支持,开始紧锣密鼓的招人计划,2015年预计将新增200多名销售人员。

    随着企业的快速发展,摆在盛伟立面前的另外一个挑战来自于如何培养中层领导。在他看来,让中层管理者更有商人的意识,而不仅仅是一名管理者的角色尤为重要。商人对市场更加敏锐的洞察力和快速行动力,才能够推动企业成为中国市场真正的竞争者。

    这也源自于霍尼韦尔设定的竞争对手不是其他跨国公司,而是中国本土公司。中国创业的企业家在面对快速的市场变化时,做出关键决策可能只需要

    3个小时;而对于许多《财富》世界500强公司来说,决策流程可能需要3个月。“我们称之为要努力‘成为中国式竞争者’(Becoming The Chinese Competitor)。公司的中层人员必须要了解项目目标,以及完成目标需要匹配的资源,下决策后根据市场及时调整方向。我们的产品必须是客户所需要的,并以最好的产品、最高的质量、对市场最快的反应速度和最适合的价格提供给客户。”

    对于一家规模在几百亿美元的《财富》世界500强公司来说,这种快速反应的转型之路并不平坦,但是霍尼韦尔也不断通过鼓励内部晋升和员工配合来达成目标。在过去的几年中,霍尼韦尔大大提高了晋升比例,对于在某些方面有短板的优秀员工,通过帮助他们配合短板方面的工作来鼓励其发展。“员工获得了更多的资源,中层优秀员工提出的计划在获得支持后取得成功,也会有很强的满足感。中国市场特殊,商机无限,要放手让员工去做事。”盛伟立说道。

    如今的霍尼韦尔中国发展迅猛,盛伟立认为,这与董事长与自己对中国看法一致有密切的关系。2005年他加入公司之前,他在北京一场会议上做了发言,当时聘请他的领导在会后邀请盛伟立详谈。两人两天后在上海的一家咖啡馆畅谈了3个多小时,主要谈论如何开拓中国市场和研发相对应的产品。

    “我们聊得非常投机,当时他问我是否可以考虑加入霍尼韦尔,我说如果刚才所谈的战略可以让我实施,我就加入。在接下来的周一,霍尼韦尔的HR给我打电话称,老板已经考虑清楚,没有问题。这么多年来,我依然认为霍尼韦尔的沟通效率很高,不需要花时间去说服老板,这件事本身让我很有成就感。”盛伟立回想起当初加入时的情景。加入以后更令他惊喜的是高德威对中国的看法也有独特的视角,这最终促成了霍尼韦尔在中国建独立团队长期发展。

    工作多年,盛伟立坦言在中国既有动力也有压力,每个季度的数字要求也会让员工倍感挑战。但是他对这份事业和团队依然保持着饱满的热情和信心。“季度的数字只是过程,我相信我的团队,我们会证明能够最终达成目标。”他说。

    在区域性发展中,盛伟立近两年正在持续关注新疆地区的潜力。他以亚欧博览会为核心平台,连续三年去乌鲁木齐考察。在他看来,新丝绸之路上大有可为。霍尼韦尔在土耳其、俄罗斯、哈萨克斯坦等地的炼油、化工方面有强劲优势。以前的主要工厂是在德国,成本较高,现在霍尼韦尔正在积极将中国业务延伸到新丝绸之路沿线的国家。

    近期,霍尼韦尔与新疆当地企业多次洽谈,推进双方进行设计方案与工程的配合,共同到哈斯克斯坦等国家做地区性的推广。盛伟立认为,未来两三年内,中国市场将有很大的机会,因为哈萨克斯坦等国家的人均GDP高于中国,但是没有油气管道与中国接通,未来一旦通路打开,这条古老的丝绸之路上隐藏着巨大的商机。

    霍尼韦尔有超过50%的产品都与节能减排有关,但是谈及中国目前最紧迫解决的环保问题,盛伟立指出,中国的建筑楼宇中有50%的功能没有启用,把这些功能启动后将会大大降低能耗。盛伟立自1976年进入楼宇自控行业,作为行业专家,他在与中国开发商的接触中深知楼宇功能忽视已经成为了普遍现象。

    “大楼施工验收,交给物业管理公司后很多楼宇系统都关闭了。而这部分恰恰是控制能耗的核心。”盛伟立解释道,这在于市场没有完善的体制,纽约洛克菲勒中心可以靠一个人管理60层的机电设备,这都来自于行业标准。“在商业楼中,被动房(Passive House)与智能大楼的标准相差85%,我们面临着严峻的挑战。”现在,霍尼韦尔已经将与楼宇建筑负责人沟通规定为企业社会责任中的一环,通过不断地沟通和市场教育来提高楼宇系统的效率,降低能耗。   

   

    霍尼韦尔国际公(Honeywell International)

    总部:

    美国新泽西州莫里斯镇

    营业收入:

    403亿美元(2014财年)

    《财富》世界500强排名:

    第283位(2014年)

    公司简介:霍尼韦尔是一家全球化、多元化的高科技制造企业,业务涉及航空产品和服务,楼宇、家庭和工业控制技术,涡轮增压器以及特性材料。长期致力于通过科技创新来积极应对全球宏观趋势下的各类严苛挑战,例如能源和能效、安全和安防、企业生产力提升等等。公司在全球范围内拥有大约127,000名员工,其中包括22,000多名工程师和科学家。

    公司网址

    www.honeywell.com

    

    我如何管理团队?

    我不是完美主义者,我会鼓励员工挑战自己,保持乐观积极的心态,找到自己的工作驱动力。当找到以后,好好利用就可以变成为正面的力量去化解压力。

    曾经有人对我建议,多在团队中做一些沟通,组织高层与员工的交流,或者找一些专门的顾问。我采取的形式是每年搭建一个20人左右的培训班,跟他们一起做项目。在工作的过程中,将公司的理念潜移默化地告诉他们。2014年我们的培训班做得很成功,我自己学到了很多,也希望员工能够学到东西,这一年中我们一起在完成改变。

    霍尼韦尔中国如何实现全球本土化

    我们的董事长高德威非常的开明,他认为,在某个地区发展,必须依靠本土的团队进行自主权,才能做出最适合本地情况的决策。中国如果用美国、欧洲等地区的眼光进行决策,与当地的目标始终会有一定的距离,社会背景和文化的差距都会让距离加深,只有培养当地的优秀领导和管理层,让他们去做决策,才能让中国的业务更有序的发展。对本地人才的培养,这一点对于我们在研发、管理、营销、供给链管理等方面的持续健康发展都至关重要。

    以研发来说,十年前,中国团队的研发需要经过美国和欧洲的CTO“拍板”,所以最终的项目有可能造成这种情况:每年中国提交100个项目,汇总在全球600个项目之中,最终获得审批的是300个项目,而这300个项目之中最多可能中国仅有10个项目通过审批。

    如今,中国市场的决策基本上可能做到中国本地的业务领导“拍板”,拍板的基础是中国市场的经济效应。例如投资1,000万在一个新项目上,中国团队会通过考核这个项目的投入产出比、回报率、出厂及上线日期等关键数据,如果最终能达到标准回报率的话,项目就可以展开。现在很少有项目会不通过,不通过的原因有可能是距离核心业务太远,渠道难以铺开等问题。

    在霍尼韦尔中国的业务中,我们鼓励研发团队,不要太多去想中国以外的市场,先把中国做好。因为产品在中国成功,就已经很成功了,然后在这个基础之上,我们再筛选一部分产品,在其他高增长地区发展。

    以霍尼韦尔在中国的实践经验为例,我们在中国的本地生产正是通过当地强大的供应链来取得竞争优势。我们努力将中国的完整强大的供应链优势融入于我们的本地研发、工艺,以此来加强本土创新。

    霍尼韦尔的这些努力,就好比是在中国建设一个创新生态系统。在这个系统中,我们把中国的高质量生产能力、技艺精湛的劳动力与一大批富有天赋的本土工程师资源有机地结合起来,从而发挥最大创新能量。

    过去的十多年来,我们在中国的涡轮增压机、特性材料、催化剂、吸附剂和航空航天等多个业务领域都在不断扩大产能,同时将继续保持对研发的投入,为本地市场带来最切实有效的产品和解决方案。

    在霍尼韦尔团队建设的过程中,我们培育一批优秀员工,让十年前不可能做到的事情如今变成了现实。另一方面,我们也在帮助中国以外的市场逐渐了解中国,例如巴西、土耳其等国家,他们需要了解中国生意是如何操作的,因为中国的竞争者最终会到他们国家,当他们面对中国的竞争者时,需要有足够的知识了解如何去竞争。

    我们也意识到只有本地的研究与开发才能满足中国独特的本地客户需求,因此我们会继续坚持我们既定的“东方服务于东方”的核心战略,并在此基础上探索“东方服务于世界” 的相关的“走出去”增长机遇。

    经过10年快速发展,霍尼韦尔整体进入了中速增长期。与此同时,中国区业务开始欣欣向荣,中国区销售额增长了超过5倍。2013年中国成为美国以外,霍尼韦尔在全球最大的销售市场摆在盛伟立面前的另一个挑战来自于如何培养中层领导。在他看来,让中层管理者更有商人的意识,才能推动企业成为中国市场真正的竞争者。(财富中文网)

 

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