首席执行官兼策展人

帕特里斯·卢韦在曼哈顿旗舰女装店。这位首席执行官将公司重点瞄准更高端的品牌。图片来源：ALEX FRADKIN

今年4月，设计师拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）包下了位于美国纽约曼哈顿的奢华地标钟楼大厦（Clock Tower Building），为公司举办2025年秋冬季时装秀。现场老中青各界名流和网红云集，大家都好奇这个品牌会带来什么惊喜。

穿梭会场，绕过大厦的大理石科林斯柱和宏伟楼梯，能够看到《Vogue》的全球编辑总监安娜·温图尔（Anna Wintour），不远处是身着米色风衣的女演员安妮·海瑟薇（Anne Hathaway），还有身穿白色背心和头戴牛仔帽的乡村音乐明星凯西·马斯格雷夫斯（Kacey Musgraves）。旁边，因为《宋飞正传》（Seinfeld）和《副总统》（Veep）而闻名的女明星朱莉娅·路易斯-德赖弗斯（Julia Louis-Dreyfus）正在与劳伦的妻子瑞奇（Ricky）聊天。

这场时装秀名为“现代浪漫主义者”（The Modern Romantics），发布了一系列女装，也正是公司着意扩大影响力的领域。模特们穿着飞行夹克、羊绒披肩和靴子，风格融合男性的阳刚与女性的柔美，将大量皮革等硬挺材质与蕾丝等柔软材质混搭。后来，时尚媒体盛赞这场时装秀大获成功。当47位模特走完秀后，时年85岁的拉尔夫·劳伦本人现身中层楼廊，在热烈的掌声中闪亮登场。

在楼下的人群中，一位衣着考究的男士恭敬微笑着仰望拉尔夫，他戴着眼镜，胸前口袋佩着精致方巾。这位便是拉尔夫·劳伦的首席执行官帕特里斯·卢韦（Patrice Louvet）。虽然他并非八卦小报追逐的名人，但出席的时尚界人士对他都很熟悉。当晚的大多数时间里，他都在与温图尔恳谈。如果说拉尔夫·劳伦公司如今在财务和文化层面都展现出强劲活力，那么在很大程度上都要归功于卢韦，他的商业头脑与拉尔夫·劳伦本人近乎精准的直觉形成了完美互补。

卢韦自2017年起出任首席执行官，此前长期任职于宝洁公司（Procter & Gamble），那是一个牙膏和剃须刀片的世界。可以说，是他将这家美国最重要的时尚企业从被淘汰的边缘拯救了回来。拉尔夫·劳伦向来是美国时尚行业财务健康度与信誉度的“晴雨表”，然而在他上任之前，公司不仅销售额和利润持续下滑，更令人担心的是品牌资产也在缩水。为了追求增长，扩大客户群，拉尔夫·劳伦曾经入驻彭尼百货（J.C. Penney）、科尔士百货（Kohl's）和T.J. Maxx等折扣连锁店，而这些零售商显然与“永恒奢华”的定位相去甚远。此外，拉尔夫·劳伦旗下有大量定位重叠的子品牌，让消费者感到困惑。

“为了维持快速增长，当然能够动用很多杠杆，并且认为没有什么问题。”初夏一个炎热的日子里，卢韦在位于曼哈顿的公司总部对《财富》杂志描述那段低谷期时说道。他身穿公司奢华男装线Purple Label的精致藏蓝色西装。“你会想多做一点没有问题，然后下个季度再加码，不断调高。”他接着说道，“一直温水煮青蛙，直到某天品牌资产彻底消亡。”

在卢韦看来，破局之道是让这家拥有数十年历史的公司深挖最初成功的秘诀。“拉尔夫创立公司时是想打造一家奢侈品公司，我们要找回初心。”现年61岁的卢韦说道。

在卢韦的领导下，拉尔夫·劳伦退出了美国超过1,000家百货商店，减少品牌在日渐式微的零售业态中过高曝光的情况。公司开设更多的独立门店，将产品组合集中在价格更高的单品上，以维持低调但高端的时尚叙事。

在八年多的时间里，卢韦重塑了公司，最近财年的营收达到71亿美元，并且呈稳步上升趋势，利润和营业利润率均达到13年来的高点。可以反映公司产品综合定价的单品平均零售价格翻了一番。（售价为2,200美元的小牛皮肩包有所贡献。卢韦在接受采访时穿的西装的零售价格也高达2,995美元。）并非所有产品都价格高昂，售价为398美元的美国国旗棉质Polo衫常年热销，不过每年打折的商品不断减少。

奢侈品牌的光环似乎悄然回归，此时也恰逢运动休闲风盛行多年后，越来越多的人重新喜欢上精致着装。“拉尔夫·劳伦一直是品质的代名词，这一点非常契合当下消费者的需求。”TD Cowen公司的分析师约翰·克南（John Kernan）表示。凭借精明的营销策略，这家已经有58年历史的公司成功赢得了Z世代消费者和网红的青睐，对长远发展是一个积极的信号。近期恰好有亮点案例：泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）在社交媒体上宣布与橄榄球明星特拉维斯·凯尔斯（Travis Kelce）订婚时，两人穿的都是拉尔夫·劳伦。

卢韦从不吝啬分享功劳，尤其是那位名字出现在每家门店和每件产品上的创始人。作为执行董事长兼首席创意官，拉尔夫·劳伦在公司的运营中仍然扮演着核心角色。与创始人共事，比担任一般的首席执行官更需要情商，各方面都认为卢韦的情商非常出众，他懂得适时隐身幕后，从不居功争抢焦点。

大卫·劳伦（David Lauren）是公司的首席品牌与创新官，也是劳伦三个孩子中唯一进入公司担任高管的成员。他对卢韦赞不绝口。他说：“当你遇到格外谦逊、善良，有足够自知之明又成熟稳重的人时，（就会知道）这是堪称完美的性格。”

拉尔夫·劳伦于1939年出生在纽约市的布朗克斯区，原名拉尔夫·利夫希茨（Ralph Lifshitz）。他成名的时间比大多数美国消费者的年龄还长。尽管他从未上过时装学校，不会画设计图，也不懂剪裁面料，但他拥有敏锐的时尚嗅觉且不乏胆识。1967年，他设计出比当时的流行款式更宽的领带，首次引起关注。布鲁明戴尔百货（Bloomingdale）要求他缩小领带的宽度并将Polo换成自家商标时才会采购，他拒绝了。几个月后，让步的是布鲁明戴尔。

劳伦一直说，想把电影里看到的衣服带到现实中。不管是康涅狄格庄园的白人盎格鲁-撒克逊新教徒美学，还是名校学院风，亦或科罗拉多牧场的牛仔风情，销售这些幻想始终是他审美愿景的核心。正如纪录片导演肯·伯恩斯（Ken Burns）在2019年的纪录片《非常拉尔夫》（Very Ralph）中所说：“人们买的不仅仅一件衣服，而是参与了一段叙事。”

即便如此，时尚历史学家艾玛·麦克伦登（Emma McClendon）指出，拉尔夫·劳伦也从不追求前卫。“他们只想成为美国风格的标杆。”她说。公司高管们反复提及的“永恒”或许正是品牌认同的基石。到20世纪80年代和90年代，拉尔夫·劳伦的西装成为华尔街众多男性的“制服”，劳伦曾经为南希·里根（Nancy Reagan）到梅拉尼娅·特朗普（Melania Trump）等多位第一夫人以及明星设计服装。

然而几十年来，公司的高速发展为生存危机埋下了隐患。其业绩增长在很大程度上依赖特许经营协议。到2000年，约有26家外部公司在生产和推广劳伦设计的商品，公司从质量到分销再到品牌资产等各方面的控制力大大削弱。1997年上市后，公司面临着持续增长的巨大压力。

管理层的目标倒是顺利实现了：在2007年至2015年期间，拉尔夫·劳伦的营收增长80%，达到76亿美元的峰值。但增长的过程中出现了不明智的决策。到2000年代末，公司相信既能够保持品牌信誉，又可以在折扣连锁店销售低端品牌，于是其产品从萨克斯第五大道百货（Saks Fifth Avenue）到彭尼百货随处可见。“尝试满足所有人的需求，往往是奢侈品牌走向终结的开始。”曾经担任过路威酩轩集团（LVMH）的高管，目前在哥伦比亚商学院（Columbia Business School）主讲营销的西尔维娅·贝莱扎（Silvia Bellezza）说道。

拉尔夫·劳伦在生产环节也冒了风险，因为担心错失营收而过度生产，导致库存积压，最终只得大规模打折清仓。消费者开始困惑，拉尔夫·劳伦到底是与Brioni等竞争的奢侈品牌，还是在T.J. Maxx卖10美元四双袜子的平价品牌？

随着业务开始下滑，劳伦家族有一项关键优势：即掌握公司绝大多数有表决权的股份（目前为85%）。这种控制使拉尔夫·劳伦不太可能受到激进投资者的干预，也为该家族提供了修复公司所需要的空间。

2015年，劳伦宣布辞去首席执行官一职（但保留首席创意官职位），将指挥权交给了斯特凡·拉尔森（Stefan Larsson）。拉尔森此前在担任Old Navy的全球总裁时业绩斐然，劳伦也鼓励他为公司带来新思维。拉尔森上任后开启了艰难的改革：2016年，拉尔夫·劳伦裁员8%，削减了1,200个工作岗位。同时开始关闭门店，包括位于曼哈顿第五大道的新Polo门店，让人感觉公司陷入了危机。

但对于个人观点强烈的创始人来说，让渡任何程度的控制权都并非易事。2017年5月，仅任职20个月的拉尔森离职。当时的媒体报道暗示，劳伦和拉尔森在公司的发展方向上达成共识，但在实现目标的路径上存在分歧。（拉尔森现任Calvin Klein和Tommy Hilfiger母公司PVH的首席执行官，他表示自己依然是拉尔夫·劳伦的忠实粉丝。“能够参与公司发展历程，为拉尔夫和帕特里斯成功依托的强大基础与品牌传承贡献力量，我感到很荣幸。”他告诉《财富》杂志。）

随后，帕特里斯·卢韦走马上任。他在宝洁工作了近29年，掌握强大的品牌建设能力，精通全球供应链的复杂运作，也了解如何管理大型团队。拉尔夫·劳伦的员工队伍曾经膨胀至2.5万人，组织结构官僚化且重叠冗余。卢韦耐心地加以简化。“公司迫切需要一个可以打造高效运转系统的人。”大卫·劳伦说，“此前很多创意都没有施展的空间。”

在卢韦上任前，公司经历过一段动荡时期，因此他的人际沟通能力同样成为重要优势。他在上任后的首个举措看似平平无奇，即制定使命宣言，在2016年裁员后凝聚员工士气。卢韦每周与劳伦共进长达数小时的午餐，谈论工作和生活，他发现劳伦经常问他重大的存在性问题，比如“你开心吗？”他觉得很惊讶。“在宝洁，从来没有人问过我这个问题。这是一个很了不起的问题。”卢韦说。现在，卢韦也会这样问他的直接下属。

尽管合作紧密，最终决策权仍然在劳伦手里。卢韦的合同中有一项明确规定，即劳伦对品牌和创意决策，以及设计和营销高管的任免有最终决定权。（拉尔森的合同中没有此类规定。）

卢韦说，他和劳伦只是找到了各自最适合领导的领域：“虽然没有明文规定‘帕特里斯负责这个，拉尔夫负责那个’，但我们自然而然地各自进入了角色。”劳伦也对二人的合作称赞有加。“这家公司从来不是一言堂。”他在一份声明中表示，“没有人能够独自取得这些成就。”

品牌资产的侵蚀往往初期缓慢，然后像滚雪球一样加剧，这正是卢韦接手拉尔夫·劳伦时的局面。在2016年至2018年期间，公司的销售额下降13亿美元，降幅达到18%，利润也急剧下滑。（2019年，销售额开始回升，但在新冠疫情期间再次暴跌。）

卢韦的部分改革举措是涉及让公司“变得小而强”。在拉尔森改革的基础上，他推动品牌继续退出未能充分展现价值的百货商场。与巅峰时期相比，公司退出的北美地区的百货商场数量达到三分之二。2011年，仅梅西百货（Macy's）一家售出的拉尔夫·劳伦商品就达到10亿美元，占到公司销售额的22%。如今，这个比例已经大幅下降。

与此同时，拉尔夫·劳伦扩展了自有门店网络。其门店总量依然相对较少，全球直营门店共有269家。不过这些门店都经过精心设计，以实现影响力最大化。劳伦的电影化审美为门店风格提供了灵感，确立了独特的视觉语言，由此拉尔夫·劳伦的西装与竞争对手相比特色鲜明。位于曼哈顿麦迪逊大道的拉尔夫·劳伦旗舰店就是这一理念的典范。坚固的木质书桌、皮革扶手椅，以马为主题的摄影作品营造出高端乡村俱乐部的氛围，又不失温馨。这些与2010年代Polo Bear毛衣堆满桌子的百货商场形成了鲜明的对比。

独立门店也有助于拉尔夫·劳伦营造热度。与旗舰店隔麦迪逊大道相望的女装店，设有颇受欢迎的Ralph's Coffee，在大多数的日子里，门口都排着长队。（这是拉尔夫的第一家咖啡店，现在全球有30家，未来还会开更多。）公司将奢华手袋直接陈列在咖啡馆旁边，以便更好地吸引高端本地顾客和游客。卢韦希望拉尔夫·劳伦在手袋领域可以像在毛衣和polo衫领域一样占据主导地位。

公司还在女装店出售古董珠宝和复古服装，增添了很多零售商为追求效率而牺牲的“寻宝”乐趣。在男装旗舰店的建筑里新增了一处超豪华套房，供消费额最高的客户享受私密空间购物体验或举办私人活动。在曼哈顿下城区的SoHo区，受欢迎的Double RL商店出售深受创意人士喜爱的皮夹克和牛仔裤，当然，是购买力强大的创意人士。

在全球遍地开店并不在计划之内。卢韦表示，公司将继续聚焦“门户城市”（目前有30个，未来三年计划新增20个），同时通过官网或者批发合作伙伴来服务其他城市的客户。不过，自有门店的高端呈现能够让公司更清晰地划分各子品牌定位。卢韦上任初期的举措之一，就是卖出大众品牌Club Monaco，更好地强化剩余品牌的辨识度。

“我们有时被简单归为‘学院风’。”卢韦说，“但实际上，品牌的内涵维度有很多。想体验科罗拉多牛仔的感觉？穿上Double RL就行。想摇身一变成为萨维尔街的优雅绅士？Purple Label可以满足。想化身波士顿大学（Boston University）的学生？我们有橄榄球衫。”

由于子品牌的定位划分清晰，拉尔夫·劳伦的Purple Label男式正装衬衫能够卖到800美元，也可以用138美元的价格出售外观相似的Polo系列衬衫，顾客不会困惑，也不会生气。

公司在精准营销和消费者洞察方面也进步显著。拉尔夫·劳伦的营销预算约占销售额的7.3%，几乎是几年前的两倍。营销活动更有针对性，效果也更好，目标客群是偏爱“老钱风”和经典款式，又希望价格比爱马仕（Hermès）或者巴黎世家（Balenciaga）更亲民的年轻消费者。

拉尔夫·劳伦现在拥有更深入的数据可供分析，不仅能够用于个性化广告，还可以判断哪个产品更适合哪个子品牌。“我们的策略更精准，更有针对性，也更具目的性。”首席产品和商品官哈利德·阿拉格兹（Halide Alagöz）说。虽然拉尔夫·劳伦约70%的产品常年保持经典款式不变，但相关数据能够为另外30%的产品降低定位失误的风险，或者判断一款新牛仔夹克更适合归入RRL还是Polo系列。

阿拉格兹强调，商品管理的科学性并不会扼杀设计的艺术性。新系列仍然可以体现设计师的创作热情：例如，拉尔夫·劳伦近期推出了广受好评的Oak Bluffs系列，灵感源自历史悠久的非裔美国人学院风格，以及马萨诸塞州玛莎葡萄园岛非裔聚居区的利落穿搭。品牌还跟美国职业棒球大联盟（Major League Baseball）合作，推出了印有经典球队标识的毛衣、缎面夹克等单品。

不管艺术与科学的如何平衡，公司已经成功赢得年轻消费者的青睐。研究公司Kantar的BrandZ追踪器发现，在年轻群体心中的奢侈服装品类中，拉尔夫·劳伦的品牌资产排名第四位，较五年前有显著的提升。

如此受到欢迎让卢韦如释重负。他回忆起接手首席执行官之前，朋友们问拉尔夫·劳伦还能够跟上时代吗。“当时答案很明显，在年轻一代眼中落伍了。”他说。而现在，年轻人争相在Polo Bar预订座位，这处餐厅名流云集，是曼哈顿最难预约的场所之一。酒吧提供110美元的牛排，还有495美元的马提尼，以餐饮的形式来诠释永恒奢华的理念。

2022年，随着拉尔夫·劳伦逐渐从新冠疫情中恢复，公司公布了一项三年增长计划，极具雄心地命名为“下一个伟大篇章”（The Next Great Chapter）。女性市场是计划的核心，公司正在重点发力近20亿美元的女装业务，目前该业务仅占到服装销售额的约30%。公司认为，手袋和外套等品类依然有巨大的开发空间，印度等新兴市场和门户城市以外的市场也尚未充分挖掘。“我正在为继任者播下种子。”卢韦说。

今年4月女装秀获得的积极评价表明，卢韦仍然有很大的发挥空间。但在时尚界，品牌永远不可能安于现状。“必须保持新鲜感。”卢韦说。他的老板也正是如此要求。“时装秀刚完成，拉尔夫庆祝了大概12秒，最多15秒，就会问：‘下一步怎么做？如何再上一个台阶？’”

*****

市场营销

更少品牌，更多可能

拉尔夫·劳伦拥有十几个左右子品牌，数量比十年前大幅减少，且每个子品牌都有明确的目标客群。以下是按照奢侈等级从高到低排列的子品牌。

Ralph Lauren Collection（女装）和Ralph Lauren Purple Label（男装）

品牌矩阵中的顶级奢华品牌，直接与Brioni和爱马仕等奢侈品牌巨头竞争。多款单品采用手工定制工艺，而且不少产自意大利。（Purple Label棉麻牛仔西部风格男式衬衫的售价为995美元，大号小牛皮托特包的售价为4,400美元。）

Double RL

取自拉尔夫·劳伦和妻子瑞奇的共同首字母RL，Double RL是高端产品线，灵感源自复古工装和美国西部文化符号。同款T恤衫在Polo系列的售价为50美元，在Double RL的售价则约为80美元。自1993年创立以来，该系列主要专注男装，目前正在进军女装市场。

Polo Ralph Lauren

公司的旗舰品牌。虽然远不如Collection或者Purple Label昂贵，但Polo系列的辨识度极高，马球运动员标志随处可见，也绝不便宜，部分毛衣的售价可以达到400美元。该系列以学院风为主，主打体现活力生活方式的服饰。

RLX

该品牌主打更具功能性的运动服装，提供多款吸湿排汗的Polo衫，套头衫和风衣等户外装备。尤其侧重高尔夫运动服饰。

Lauren Ralph Lauren

专为女性设计的产品线，面向拉尔夫·劳伦所称“追求轻奢梦想”的消费者，定价低于该公司的其他品牌系列。

译者：Feb