公司生存百年的秘密

由商务部和山东省人民政府共同举办的第二届跨国公司领导人青岛峰会于7月15日开幕。7月16日，《财富》（中文版）主办了峰会的全球百年企业论坛。

为什么有的公司由兴盛转向衰落，而另一些却能一直存在？百年企业的特点是什么？怎样才能建立这样的企业？

为了探究这些问题，《财富》（中文版）在论坛上与这些企业的领导者们进行了对话，他们分享了能让企业在变化的环境下，保持持续竞争力和繁荣的秘密。

以下为本次论坛部分精彩观点：

一家百年公司的生存秘诀是什么？在与《财富》杂志总裁穆瑞澜的对话中，IBM董事长兼首席执行官Arvind Krishna这样回答：“我们可以用达尔文的生存法则来说：生存下来的物种不是最强的，也许也不是最聪明的，但是最能适应环境的。变化是不可避免的，你应该顺应客户和社会价值观的改变。你为过去自豪是非常重要的，但是不要拘泥于过去。”

在谈及IBM长期押注的人工智能与量子计算时，他说：“举个简单的例子。我们的客户因为要推广疫苗接种，要在一万多个站点给人们注射疫苗，所以他们预计每天可能会收到两千万个询问电话。你可以想象，在两周里建立一个呼叫中心，然后一个季度处理两千万个电话，他们是没有办法接手的，于是咨询我们能不能做一个Watson智能对话机器人。很高兴的是，人们对Watson的服务很满意，因为机器人是不会累的，他们的态度很好，也能给出正确而积极的答案。当Watson回答不了问题的时候，其余30%的呼叫就会让人工来处理，我认为这是人工智能使生活变得更好的一个绝佳例子。”

在回答为何IBM瞄准了“混合云”这个赛道时，他说：“不管是任何大企业还是政府，他们会只用一个公共云，还是同时用多个呢？我觉得可能90%以上都会选择多个。那么他们会在自己的数据中心使用私有云吗？那肯定70%都会说是的。所以我们要跨越多个公共云和私有云，这就是混合云。它覆盖了整个全球市场70%以上的需求，所以我觉得，我们在这个混合云上面投资并不是那么冒险。”

在“跨国公司的全球观”这个环节中，疫情中被放大的“逆全球化”声浪成为讨论焦点。

科思创中国区总裁雷焕丽和联想集团副总裁陆波都认为，全球化仍然有着巨大的能动力。疫情放大了跨国企业的经营和管理难度，但两家公司各有应对之道：

雷焕丽说，疫情凸显出跨国公司的管理复杂度和难度：“举个例子，去年疫情刚发生时，作为科思创中国区的总裁，我是没有时间跟总部沟通说，我需要捐赠护目镜的，因为这种材料是我们中国分公司的专长。我要协调我的生产商，我要协调运输公司，我要协调医院，然后在2月11号时，第一批护目镜就送到医院里。你想想，如果我要跟总部汇报，是做不成这件事情的。所以问题来了，总部和地区之间的协调，这肯定是全球化带给跨国公司很重要的一个挑战。尤其在疫情期间，我们大部分人都在自己的工作区域，几乎没有会面机会。跨国公司内部要建立起足够的信任，让每个市场里面的决策都是及时的。”

陆波在回顾联想多年来的全球化之路时说：“对我们来说，最大的问题是在全球化文化的融合。举个非常简单的例子，今天联想高管的群体里有相当一大部分都是IBM原来的员工。在去年，我们曾经有过非常小的一个事情，我们在丹麦的一位员工退休之前给杨元庆发了一封邮件，感谢元庆，从我们并购IBM到今天为止，他决定留在联想有17年了。融合上最大的问题会是什么？就是在语言上面的冲突，在意识形态上面的冲突，在同一件事情上面，中国和全世界其他国家人的看法，都会有些不太一样的地方。我们采取最大的措施就是我们用开放并且妥协的这种文化，来畅所欲言，使当地人管理当地的业务。我们在不断的文化的磨合当中，摸索出了联想全球化的一条道路。”

穆瑞澜：奥的斯曾是一个大型企业集团的一部分，独立出来之后，您做了哪些您以前做不到的事呢？

Judy Marks：最大的变化就是聚焦的能力。因为我们现在的业务非常纯粹，很了解所服务的市场，我们的专注力可以享受企业扩大规模所带来的价值，让我们做到了全球本土化，这意味着我们能够通过大型的供应链合同或者框架性的协议来实现全球化的经营，这也是我们的优势所在，我们能够依靠当地的员工去了解当地的具体需求，能够非常快速地调整我们的产品，能够更加迅捷地回应客户的需求。

章劢闻：我们八年前采访你时，你是高通中国区的一把手，当年你评价包括小米在内的下游的中国伙伴时，说过这么一句话，“一家公司只有差异化才能活得很久，简单的价格竞争没有出路”。今天你作为小米集团的总裁，我想回溯一下，如果你给当年的小米打一个分，满分是十分，会是多少分？今天的小米打几分？

王翔：非常非常有意思的问题。《财富》杂志八年前问过我的问题，今天再问一次。幸好我八年前的回答是非常真诚的。

在今天看来，这句话仍然正确，就是一定要有自己的特色，不是纯价格的竞争。小米八年前还是一个中国本土的企业，今天的小米已经进入全球一百多个国家和市场。昨天晚上的第三方数据，小米成为了全球智能手机出货的第二名，这就证明了小米不是靠价格竞争取胜，而是有着持续演进它的产品战略和适应市场的能力。小米要做的，就是通过超强的执行力和运营效率，把那些运营效率所带来的价值返还给消费者。

我不记得当年给小米打了几分，无论当年是 7、8 或者 9 分，现在一定比以前更高，时间已经证明了它的出色和实力。

在谈到“绿色金融”领域时，饭山俊康认为：“在绿色可持续发展的领域，这是一个必须采取的行动。在中国，到2030年，将会有2.2万亿人民币进行该领域的投资。资本市场将会邀请非常多种的投资者，试图共同对中国市场达到若干个环境保护的目标。”

他认为，实现“绿色金融”需要多种多样的投资渠道：“全球范围内，我们需要非常多样的投资渠道，去促进这种新的共同资金的流入，还有新的多样化的产品……这也是一个双重的趋势，没有任何一个公司可以独立于这样的趋势。所以不同的公司，包括投资者，都应该抓住机会……在中国，什么样的产业可以购买这样的产品呢？在一年半之前，很多的投资者觉得投资这样的绿色金融，是为了社会责任或者形象，一定程度上会牺牲一些资本的回报。但是，现在它的收益率越来越高了。”

此外，饭山俊康提到了“绿色金融”的认证标准：“认证分类是很重要的，这也是我们要做绿色金融的一个起始标准，这和产品的质量和它们的可信度是息息相关的。”

马骏在论坛中解释了“绿色金融”及“绿色项目”的含义，他表示：“绿色金融指私募基金能够资助一些绿色项目，绿色项目指一些能够带来环境益处，可以帮助我们更好地应对环境的相关问题、调集更多的资源和资金的项目。”

他强调了规则一体化的重要性，“中国现在的市场已经非常开放，确保了非常多的发展机遇。在全球范围内，规则的一体化是非常重要的。比如说欧洲可持续发展经济体的实现，我们在过程中应该能够去效仿。”

马骏认为：“刺激政策会发挥重要的作用，比如碳税收，还有绿色金融的刺激手段，都能够刺激更多的投资者进入到碳排放的交易市场……不同国家的绿色金融做的方法是不一样的，中国四到五年之前是自上而下的，也就是说由政府来主导的，政府来发展绿色金融……但是在欧洲，更多是自下而上的。现在中国更多的是在提升投资者的意识，给他们创造一些相应的激励机制。”

在回答“碳中和目标能够为企业带来什么样的机会和挑战”等问题时，巴斯夫全球高级副总裁郑大庆、林德集团大中华区首席执行官李臻旻和瑞士再保险中国区总裁陈东辉发表了各自的观点。

瑞士再保险中国区总裁陈东辉：

碳中和净零排放不是一个社会责任，而是一个真正的商业决策，是一个战略的选择。所以瑞再在这个过程当中体会到了这方面带来的价值，比如ESG投资回报比较高，比如可再生能源保险的业务确实是可持续，而且质量也比较好，所以它不是别人让我们做、我们不得不做的事情，而是真正从长远可持续发展的角度来考虑做了以后非常有意义的、也有价值的一件事情。

对一些高污染、高排放的行业，我们要表明我们的态度，也就是说我们不可能永远地像以前一样，一直来支持你们，你们自身要转型，同时我们也要把更多的承保能力、更多的资本用到一些新的行业当中去。

林德集团大中华区首席执行官李臻旻：

我们的作用是说怎么和客户一起在应用端能把碳排放减到最低。碳减排有赖于全球，中国、美国、欧盟跨区域的合作。

最近我们给主要合作伙伴上游和下游发了一封信，倡导林德的绿色发展之路，我们希望我们了解我们的上游在减排方面想做一些什么东西，林德可以怎么样去帮助，我们的下游也是一样，他们在减排方面有哪些路线图，林德可以帮助，也就是所谓绿色供应链的想法。

巴斯夫全球高级副总裁郑大庆：

我们分析了整个巴斯夫用的十种基本化学原料，占我们碳排放的70%，所以对这十种基础化学品的生产技术，我们进行全方位的研究和审视，提出最新的解决方案……我们公司现在也开始使用甚至投资可再生能源，比如在总部投了两个风能设施，发出的电就给我们的生产基地使用。

然后在欧洲又收购了一个瑞典的公司51%的风能发电的风厂，未来也将共同建设世界上最大的一个风能发电的生产基地。我们现在在广东湛江正在做一百亿美金的投资，首期已经在投了，明年就会投入生产运行，首期的投资我们会百分之百地承诺使用可再生能源。（财富中文网）