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居家办公还是重返办公室?还有第三种选择

居家办公还是重返办公室?还有第三种选择

Erin l. Kelly, Phyllis Moen 2021年05月20日
未来工作将包括远程工作,但这并非是混合工作模式的全貌。

图片来源:DYLAN HOLLINGSWORTH—BLOOMBERG/GETTY IMAGES

各大公司针对新冠疫情期间远程工作的雇员推出了疫情后政策,成为新闻媒体争相报道的内容。福特(Ford)预见的是一种混合工作模式。推特(Twitter)已经告知众多远程工作的雇员,他们可以一直采用这种模式。摩根士丹利(Morgan Stanley)则在计划“全面回归”办公室,并提供一些居家工作选项。总而言之,这些计划可谓是五花八门。

与此同时,疫情导致雇员远程工作了一年的时间,这个实验对他们的影响可谓是喜忧参半。尽管很多雇员喜欢居家工作,并希望至少在一部分时间中继续保持这种模式,但最近微软(Microsoft)的一份报告显示,54%的雇员称他们感到自己在超负荷工作,同时有39%的雇员感到疲惫不堪。出现这种感受的一个原因在于:研究发现,雇员面临着数字协作的大幅上升,包括远程会议、电子邮件、聊天以及团组的协同文件制作。

公司和员工自身释放的信号发生了冲突,在这种情况下,高管们如何确定哪些政策最适合其机构的白领雇员?作为研究灵活工作动议的学者,我们知道应该如何制定“混合模式”政策,这些政策将混合远程与办公室工作,而且长期有效,不会让雇员产生倦怠情绪。

疫情之前,我们围绕创新工作再设计方法开展了一项五年期的深度研究,对象是一家曾经助推大部分员工居家工作的《财富》美国500强公司。这家公司将远程工作看作是其更广泛战略中的一个要素,目的是为了创建更好的工作方式。

我们在研究中发现,逐渐向远程工作模式转换不应该是工作再设计的唯一关注点。如果一项政策宣布雇员必须远程工作,或甚至规定雇员应该能够随时随地开展工作,那么这项政策将造成工作时长增加以及全天候待命的压力,并在一段时间后让员工产生倦怠心理。

我们研究的这个计划有两个重要组件:培训经理应该转变其看待自身职责的方式;帮助团队发现和减少低价值工作。经理们会获得培训,内容包括鼓励其表达支持雇员个人生活,以及明确表达绩效目标和期许,这样,他们便可以专注于监控业绩而不是办公室的“露面时间”。

第二,结构化的团队讨论有助于超负荷运转的雇员发现自身作为个人和团队成员能够做出的调整,例如减少会议数量或所需的参会人数。这类工作再设计方法最终将改变日常工作实践,包括提升远程工作的能力,同时还可以发现团队能够减少的低价值工作,并保持工作时长不变。

我们的研究团队发现这些变化改善了雇员和经理的福祉以及工作与生活之间的结合状况,提升了工作满意度,并通过减少与重要员工跳槽相关的成本让公司受益。整体来看,我们的研究发现,工作再设计项目每支出1美元,公司就可以节省1.68美元的费用,这对投资来说是一个十分健康的回报。

然而,类似福利仅在雇员感到他们能够选择工作地点和时间时才可以实现,而不是将特定的远程和办公室工作混合模式强加给员工。此外,经理和同事应该尊重员工的个人和家庭情况,这一点至关重要。换句话说,我们在研究中发现的这些福利并非来自于允许远程工作的政策,而是获得掌控和支持的感觉。

说到疫情过后应该怎么做的决策,挑战与机遇是并存的。疫情已经打破了老旧的模式,不仅能够让人们进行远程工作,获得更灵活的工作日程,同时也为重新评估此前想当然的工作模式提供了机会。

我们预计,大多数雇员和经理会倾向于在今后采用远程+办公室工作的混合模式,就像我们在研究中所发现的那样。然而,具体应该采取什么样的比例,可能还得取决于正在开展的工作以及雇员的个人生活。不过,单纯的居家工作可能仅适用于某些雇员和职位。我们的研究发现,可以在一定的时间内选择何时、何地以及如何工作受到众多雇员的高度重视,而且可能有助于提振公司的利润。

我们在研究中部署的工作再设计方法并未通过创建正式的政策来确定应该在办公室工作多长时间,或要求个人在居家工作之前获得其经理的许可。定期开展对话,了解员工希望如何工作以及团队如何协同发挥其最大效力,将为打造适应性强、有针对性的工作方式奠定基础。

当前是启动工作再设计项目的绝佳时期,就像我们在研究中所做的那样——邀请团队讨论和学习如何在疫情期间自我调整以及自己遇到的困难,并设想适用于团队的工作方式。我们已经根据研究结果,创建了免费的培训资源,包括实施这类工作再设计项目的导师指南。

我们的研究得出了一个明确的结论:不要让自己的机构错过这个通过工作再设计来改善自身的机会。(财富中文网)

艾琳•凯丽是麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)工作与机构研究的斯隆杰出教授。

菲利斯•摩恩是明尼苏达大学(University of Minnesota)社会学McKnight讲座教授。

他们是《超负荷:当好工作变坏之际,我们应该如何应对》(Overload: How Good Jobs Went Bad and What We Can Do About It.)一书的作者。

译者:冯丰

审校:夏林

各大公司针对新冠疫情期间远程工作的雇员推出了疫情后政策,成为新闻媒体争相报道的内容。福特(Ford)预见的是一种混合工作模式。推特(Twitter)已经告知众多远程工作的雇员,他们可以一直采用这种模式。摩根士丹利(Morgan Stanley)则在计划“全面回归”办公室,并提供一些居家工作选项。总而言之,这些计划可谓是五花八门。

与此同时,疫情导致雇员远程工作了一年的时间,这个实验对他们的影响可谓是喜忧参半。尽管很多雇员喜欢居家工作,并希望至少在一部分时间中继续保持这种模式,但最近微软(Microsoft)的一份报告显示,54%的雇员称他们感到自己在超负荷工作,同时有39%的雇员感到疲惫不堪。出现这种感受的一个原因在于:研究发现,雇员面临着数字协作的大幅上升,包括远程会议、电子邮件、聊天以及团组的协同文件制作。

公司和员工自身释放的信号发生了冲突,在这种情况下,高管们如何确定哪些政策最适合其机构的白领雇员?作为研究灵活工作动议的学者,我们知道应该如何制定“混合模式”政策,这些政策将混合远程与办公室工作,而且长期有效,不会让雇员产生倦怠情绪。

疫情之前,我们围绕创新工作再设计方法开展了一项五年期的深度研究,对象是一家曾经助推大部分员工居家工作的《财富》美国500强公司。这家公司将远程工作看作是其更广泛战略中的一个要素,目的是为了创建更好的工作方式。

我们在研究中发现,逐渐向远程工作模式转换不应该是工作再设计的唯一关注点。如果一项政策宣布雇员必须远程工作,或甚至规定雇员应该能够随时随地开展工作,那么这项政策将造成工作时长增加以及全天候待命的压力,并在一段时间后让员工产生倦怠心理。

我们研究的这个计划有两个重要组件:培训经理应该转变其看待自身职责的方式;帮助团队发现和减少低价值工作。经理们会获得培训,内容包括鼓励其表达支持雇员个人生活,以及明确表达绩效目标和期许,这样,他们便可以专注于监控业绩而不是办公室的“露面时间”。

第二,结构化的团队讨论有助于超负荷运转的雇员发现自身作为个人和团队成员能够做出的调整,例如减少会议数量或所需的参会人数。这类工作再设计方法最终将改变日常工作实践,包括提升远程工作的能力,同时还可以发现团队能够减少的低价值工作,并保持工作时长不变。

我们的研究团队发现这些变化改善了雇员和经理的福祉以及工作与生活之间的结合状况,提升了工作满意度,并通过减少与重要员工跳槽相关的成本让公司受益。整体来看,我们的研究发现,工作再设计项目每支出1美元,公司就可以节省1.68美元的费用,这对投资来说是一个十分健康的回报。

然而,类似福利仅在雇员感到他们能够选择工作地点和时间时才可以实现,而不是将特定的远程和办公室工作混合模式强加给员工。此外,经理和同事应该尊重员工的个人和家庭情况,这一点至关重要。换句话说,我们在研究中发现的这些福利并非来自于允许远程工作的政策,而是获得掌控和支持的感觉。

说到疫情过后应该怎么做的决策,挑战与机遇是并存的。疫情已经打破了老旧的模式,不仅能够让人们进行远程工作,获得更灵活的工作日程,同时也为重新评估此前想当然的工作模式提供了机会。

我们预计,大多数雇员和经理会倾向于在今后采用远程+办公室工作的混合模式,就像我们在研究中所发现的那样。然而,具体应该采取什么样的比例,可能还得取决于正在开展的工作以及雇员的个人生活。不过,单纯的居家工作可能仅适用于某些雇员和职位。我们的研究发现,可以在一定的时间内选择何时、何地以及如何工作受到众多雇员的高度重视,而且可能有助于提振公司的利润。

我们在研究中部署的工作再设计方法并未通过创建正式的政策来确定应该在办公室工作多长时间,或要求个人在居家工作之前获得其经理的许可。定期开展对话,了解员工希望如何工作以及团队如何协同发挥其最大效力,将为打造适应性强、有针对性的工作方式奠定基础。

当前是启动工作再设计项目的绝佳时期,就像我们在研究中所做的那样——邀请团队讨论和学习如何在疫情期间自我调整以及自己遇到的困难,并设想适用于团队的工作方式。我们已经根据研究结果,创建了免费的培训资源,包括实施这类工作再设计项目的导师指南。

我们的研究得出了一个明确的结论:不要让自己的机构错过这个通过工作再设计来改善自身的机会。(财富中文网)

艾琳•凯丽是麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)工作与机构研究的斯隆杰出教授。

菲利斯•摩恩是明尼苏达大学(University of Minnesota)社会学McKnight讲座教授。

他们是《超负荷:当好工作变坏之际,我们应该如何应对》(Overload: How Good Jobs Went Bad and What We Can Do About It.)一书的作者。

译者:冯丰

审校:夏林

The news is full of announcements about companies’ post-pandemic policies for employees who have been working remotely throughout the pandemic. Ford foresees a hybrid model. Twitter has told many employees working remotely that they can do so indefinitely. Morgan Stanley plans a “full return” to the office, with some work-from-home options. In short, these plans are all over the map.

Meanwhile, the yearlong, pandemic-induced remote work experiment has had mixed effects on employees. Although many like working from home and want to continue to at least part of the time, a recent Microsoft report found that 54% of employees say they feel overworked, while 39% feel exhausted. One reason for those feelings of exhaustion: The study found that employees are facing a dramatic increase in digital collaboration, including remote meetings, email, chats, and groups working on documents together.

Given these conflicting signals from both companies and workers themselves, how can executives determine optimal policies for their organization’s white-collar employees going forward? As scholars who research flexible work initiatives, we have insights into how to make “hybrid” policies, which blend remote and in-office work, effective over the long haul, without burning out employees.

Before the pandemic, we conducted a five-year, in-depth study of an innovative work redesign approach at a Fortune 500 company that facilitated extensive work from home—but treated remote work as just one element in a broader strategy to craft a better way of working.

One lesson from our research is that shifting to remote work should not be the only focus of work redesign. A policy declaring that people must work remotely, or even one saying they can work whenever and wherever they want, can easily become pressure to work longer hours and be available 24/7—leading to burnout over time.

Two important elements of the initiative we studied were training managers to shift how they approached their roles and helping teams identify and reduce low-value work. Managers received training encouraging them both to express support of employees’ personal lives and to clearly articulate performance goals and expectations, so that they could focus on monitoring results rather than “face time” at the office.

Secondly, structured team discussions helped overloaded employees identify changes they could make as individuals and teams, such as reducing the number of meetings or the number of people required to attend them. This work redesign approach ultimately changed everyday work practices, including increasing the ability to work remotely, while also identifying low-value work that teams can reduce and still hold work hours steady.

Our research team found these changes improved well-being and work/life integration for employees and managers, increased job satisfaction, and benefited the company by reducing the costs associated with turnover among valuable employees. Overall, our study found that for every $1 spent on the work redesign program, the company saw about $1.68 in savings—a healthy return on investment.

But such benefits arise only when employees feel they can choose where and when they work—not by mandating some particular mix of remote and in-office work. It is also critical that managers and coworkers respect workers’ personal and family situations. In other words, the benefits we document come not from a policy allowing remote work per se, but from gaining a sense of control and support.

The post-COVID decisions about what to do next represent a challenge, but also an opportunity. The pandemic has disrupted old patterns, opening up possibilities for not only remote work or more flexible schedules, but for reassessing previously taken-for-granted ways of working.

We expect most employees and managers will prefer some blend of remote and in-office work going forward, as they did in our study. The exact mix may depend on the work being done and the personal lives of the workforce, but working at home exclusively only works well for some employees and roles. However, our research shows that having some say in when, where, and how they work is highly valued by many employees, and can be good for a company’s bottom line.

The work redesign approach deployed in our study did not set up formal policies laying out how much time was expected in the office or requiring individuals to get permission from their managers to work from home. Instead, regular conversations about how people hoped to work and how the team could coordinate to do its best work set the stage for adaptable and customized ways of working.

This is the perfect moment to launch a work redesign initiative like the one we researched—inviting teams to discuss and learn from how they adapted during the pandemic and how they struggled, and to imagine what might work well for them. We’ve created free training resources from our study, including a facilitator’s guide to implementing this kind of work redesign program.

The takeaway from our research is clear: Don’t let this opportunity to redesign work for the better pass your organization by.

Erin L. Kelly is the Sloan distinguished professor of work and organization studies at the MIT Sloan School of Management.

Phyllis Moen holds the McKnight endowed presidential chair in sociology at the University of Minnesota.

They are the authors of Overload: How Good Jobs Went Bad and What We Can Do About It.

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