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用工时评估员工绩效,真的合理吗?

用工时评估员工绩效,真的合理吗?

Robert Pozen 2021年04月22日
随着工作模式多样化,公司在衡量员工的工作效率和绩效时必须更有智慧。

图片来源:INA FASSBENDER—AFP/GETTY IMAGES

如果你正在读这篇专栏文章,你是否真关心我写这篇文章花了多长时间?或者你是否只关心我的想法是否新鲜,我写的观点是否清晰明了?

这个例子证明,用工时来衡量知识产业的从业者的工作效率并不合理,比如金融、软件、生物科技或媒体记者等领域。这些行业的从业者可能在几个小时内产生一个伟大的想法,也可能用了几天时间想出的创意却平平无奇。更好的衡量指标应该是他们工作成果的质量。

然而许多公司依旧只看员工在工作中投入的时间,传统的做法是工时表和标准办公时间。新冠疫情爆发后,许多公司甚至在员工的家庭电脑中安装软件,用于监控员工每天在线的时间。

不过,疫情及其后续的影响应该会结束将工时作为衡量工作效率的有效指标这种观念。随着大部分员工居家办公,公司老板不能够再像以前一样在办公室巡逻,检查员工在工位上的表现。未来,老板可能无法再监控团队的工作时间,因为员工将采用混合工作模式,有时在办公室,有时在家办公。

随着统计工时逐渐失去意义,管理者正在寻找让团队成员尽职尽责做好本职工作的替代方法。毕竟,管理者如何知道团队成员在家里努力工作,还是在利用不在办公室的时间练习高尔夫球挥杆?换言之,公司应该有更有效的与业绩挂钩的责任制度,取代统计工时的做法。

无论新公司还是传统公司,都在日益强调结果而不是工作时间。例如,Automattic公司的创始人马特·穆伦维格表示,他的员工要为自己的工作成果负责,而不是他们的工作时间。西门子(Siemens)的最新远程办公政策同样重视工作成果,而不是在工作中投入的时间。

为了提供基于结果的问责机制,我开发了一种名为成功指标的方法。根据这种方法,管理者根据公司的目标为团队设定目标。然后,管理者和团队共同讨论在相关期限结束时,如何判断他们是否成功实现了这些目标。根据讨论结果确定一份包含时间目标的可交付物清单。

使用成功指标有许多好处。首先,它会促使管理者明确团队的目标。在我领导两家投资机构时,那些敬业、聪明、忠诚的同事之间经常出现沟通失败,这总是让我感到意外。但在管理者和团队确定具体的可交付物之后,沟通问题便大幅减少。

其次,使用成功指标有助于维持高水平的工作满意度和工作效率。在管理者和团队成员共同确定具体可交付物之后,将由整个团队决定以什么方式、在什么时间和什么地点完成工作。这种高度自主性和灵活性不仅可以解放团队成员,让他们尽心尽力做好本职工作,还能够促进他们的工作/生活平衡。

第三,将总体目标转变成一系列具体的可交付物,管理者不需要事无巨细地管理团队每天或每个小时的活动。只要团队成员可以实现预期的结果,他们如何利用每天或每个小时的时间就无关紧要。相反,管理者能够更有意义地利用自己的时间去寻找新客户或开发新产品。

然而,一位优秀的管理者不会忽视团队,只是被动等待团队成员按计划提交工作结果。优秀的管理者应该每周与团队开会,了解他们的工作进展,并提供必要的协助。

比如,管理者可以帮助解决分析难题,分配更多资源,或者说服其他部门配合他们的工作。在项目结束时,管理者应该庆祝团队的胜利,了解工作中的不足,以防止问题再次发生。

简而言之,八小时工作制作为旧时代的遗物,我们都愿意看到它消失,但我们需要用对知识经济更有意义的工作效率评价指标取而代之。放弃工时表,采用成功指标!(财富中文网)

本文作者罗伯特·博森是麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)的高级讲师,他参与编写的《远程办公时代:如何在工作中取得成功》(Remote, Inc.: How to Thrive at Work…Wherever You Are)一书将在4月27日出版发行。

译者:刘进龙

审校:汪皓

如果你正在读这篇专栏文章,你是否真关心我写这篇文章花了多长时间?或者你是否只关心我的想法是否新鲜,我写的观点是否清晰明了?

这个例子证明,用工时来衡量知识产业的从业者的工作效率并不合理,比如金融、软件、生物科技或媒体记者等领域。这些行业的从业者可能在几个小时内产生一个伟大的想法,也可能用了几天时间想出的创意却平平无奇。更好的衡量指标应该是他们工作成果的质量。

然而许多公司依旧只看员工在工作中投入的时间,传统的做法是工时表和标准办公时间。新冠疫情爆发后,许多公司甚至在员工的家庭电脑中安装软件,用于监控员工每天在线的时间。

不过,疫情及其后续的影响应该会结束将工时作为衡量工作效率的有效指标这种观念。随着大部分员工居家办公,公司老板不能够再像以前一样在办公室巡逻,检查员工在工位上的表现。未来,老板可能无法再监控团队的工作时间,因为员工将采用混合工作模式,有时在办公室,有时在家办公。

随着统计工时逐渐失去意义,管理者正在寻找让团队成员尽职尽责做好本职工作的替代方法。毕竟,管理者如何知道团队成员在家里努力工作,还是在利用不在办公室的时间练习高尔夫球挥杆?换言之,公司应该有更有效的与业绩挂钩的责任制度,取代统计工时的做法。

无论新公司还是传统公司,都在日益强调结果而不是工作时间。例如,Automattic公司的创始人马特·穆伦维格表示,他的员工要为自己的工作成果负责,而不是他们的工作时间。西门子(Siemens)的最新远程办公政策同样重视工作成果,而不是在工作中投入的时间。

为了提供基于结果的问责机制,我开发了一种名为成功指标的方法。根据这种方法,管理者根据公司的目标为团队设定目标。然后,管理者和团队共同讨论在相关期限结束时,如何判断他们是否成功实现了这些目标。根据讨论结果确定一份包含时间目标的可交付物清单。

使用成功指标有许多好处。首先,它会促使管理者明确团队的目标。在我领导两家投资机构时,那些敬业、聪明、忠诚的同事之间经常出现沟通失败,这总是让我感到意外。但在管理者和团队确定具体的可交付物之后,沟通问题便大幅减少。

其次,使用成功指标有助于维持高水平的工作满意度和工作效率。在管理者和团队成员共同确定具体可交付物之后,将由整个团队决定以什么方式、在什么时间和什么地点完成工作。这种高度自主性和灵活性不仅可以解放团队成员,让他们尽心尽力做好本职工作,还能够促进他们的工作/生活平衡。

第三,将总体目标转变成一系列具体的可交付物,管理者不需要事无巨细地管理团队每天或每个小时的活动。只要团队成员可以实现预期的结果,他们如何利用每天或每个小时的时间就无关紧要。相反,管理者能够更有意义地利用自己的时间去寻找新客户或开发新产品。

然而,一位优秀的管理者不会忽视团队,只是被动等待团队成员按计划提交工作结果。优秀的管理者应该每周与团队开会,了解他们的工作进展,并提供必要的协助。

比如,管理者可以帮助解决分析难题,分配更多资源,或者说服其他部门配合他们的工作。在项目结束时,管理者应该庆祝团队的胜利,了解工作中的不足,以防止问题再次发生。

简而言之,八小时工作制作为旧时代的遗物,我们都愿意看到它消失,但我们需要用对知识经济更有意义的工作效率评价指标取而代之。放弃工时表,采用成功指标!(财富中文网)

本文作者罗伯特·博森是麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)的高级讲师,他参与编写的《远程办公时代:如何在工作中取得成功》(Remote, Inc.: How to Thrive at Work…Wherever You Are)一书将在4月27日出版发行。

译者:刘进龙

审校:汪皓

If you are reading this column, do you really care how many hours I took to write it? Or do you just care about the freshness of my ideas and the clarity of my writing?

As this example illustrates, counting hours is not a sensible way to gauge the productivity of professionals in knowledge-based industries like finance, software, biotech, or journalism. Those professionals may generate a great idea in a few hours, or take days to come up with a mediocre one. A much better measure is the quality of their results.

Yet many companies are still counting hours spent working—traditionally enforced through timesheets and standard office hours. When the pandemic struck, some companies even inserted software into the home computers of their employees to monitor how many hours they stayed online each day.

The pandemic and its aftermath should ring the death knell of hours as a useful proxy for productivity. With most employees working from home, the boss no longer can walk around the office to check on who is sitting at their desk. And, going forward, the boss will not be able to monitor the hours of the team as they move to a hybrid model, working sometimes in the office and sometimes at home.

As counting hours becomes less relevant, managers are searching for alternative ways to hold their team members accountable for doing a good job. After all, how can the manager know whether team members are working diligently from home, or using the time away from the office to practice their golf swing? In other words, to replace the counting of hours, organizations need a more effective system of accountability tied to results.

Both new and old companies are moving to systems emphasizing results rather than hours. For instance, Matt Mullenweg, the founder of Automattic, says that its employees are accountable for what they accomplish rather than the number of hours they log. Similarly, the new mobile work policy of Siemens focuses on outcomes rather than time spent on the job.

To provide accountability based on results, I’ve developed an approach called success metrics. Under this approach, the manager sets objectives for their team as part of the effort to fulfill the organization’s goals. Then the manager and team members discuss how they will know at the end of the relevant period whether they have been successful in achieving these objectives. That discussion should lead to an agreed-upon list of specific deliverables with time targets.

Using success metrics has many benefits. First, it forces a clarification of objectives. When I headed two investment organizations, I was constantly amazed by the failures of communication among dedicated, smart, and loyal colleagues. These communication glitches are minimized when the manager and the team must agree on specific deliverables.

Second, using success metrics helps maintain a high level of job satisfaction and productivity. Once the managers and team members agree on a list of specific deliverables, it’s up to the team to decide how, when, and where they get the work done. This high degree of autonomy and flexibility not only frees up team members to do their best work, but also promotes their work/life balance.

Third, with general objectives translated into a set of specific deliverables, the manager no longer needs to micromanage the activities of their team every day or every hour. As long as the team members deliver the scheduled results, it does not matter how they utilize every day or hour. Instead, managers can use their time more constructively to find new clients or develop new products.

Nevertheless, a good manager won’t ignore the team and just wait for the scheduled results. A good manager should meet with the team every week to ascertain their progress and offer assistance if needed.

For example, the manager might help solve difficult analytic problems, assign more resources, or persuade other units to cooperate with the team. At the end of the project, the manager should celebrate the team’s victories and understand any deficiencies to prevent them from happening again.

In short, while we should all applaud the demise of the eight-hour workday as a relic of a bygone era, we need to replace it with a productivity measure more relevant to a knowledge economy. Out with timesheets and in with success metrics!

Robert Pozen is a senior lecturer at MIT Sloan School of Management and coauthor of Remote, Inc.: How to Thrive at Work…Wherever You Are, which will be published on April 27.

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