走进 Facebook
在Facebook，很少有人像博斯沃思这样充满激情和耐心地谈论这一路线。他于2006年加盟Facebook，当时公司只有15位员工。他帮助设计了网站的一些重要功能，如“新鲜事”（Newsfeed）。博斯沃思曾是扎克伯格在哈佛读书的助理教师，从某种意义可以说，他让扎克伯格差不多从一开始就成了Facebook的员工。所以毫不奇怪，人们一直认为，博斯沃思是程序员路线的主要捍卫者。他执行起这项任务时的认真态度，不逊于其他任何人。“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。”博斯沃思说。“我们见过一家接一家的公司在做大后因为规模陷入麻烦，因文化陷入麻烦。”
大约四年前，博斯沃思初次意识到，Facebook的文化可能面临失败。在他加盟公司时，所有人都彼此认识。可是到了2008年夏季的某一天，当他正在Facebook的餐厅排队，他遇到了一位之前从未见过的工程师，所以博斯沃思问他，在公司干了多久。对方的回答让他震惊：一年。而且，博斯沃思还不知道这位工程师在做哪个项目。他感觉有点不对劲儿。“我们是Facebook。如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络。我们就真的有麻烦了。”他说。
由此，Facebook开始了它的第一次精心策划的文化培育行动。公司先是实施了新兵训练营计划（Bootcamp），这是一个为期六周的培训课程，由博斯沃思设计，专门培训新入职的工程师。参加训练营的新手在接受快速的指导（博斯沃思和其他老员工也会在这个环节介绍公司的文化）后，被分到了一台电脑和一张办公桌。在第一次打开笔记本电脑时，他们会看到6封电子邮件。其中1封是欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务。这么做有多重目的：一是让新员工产生良好的感觉，认为他们拥有直接更改网站页面的权力。一位工程总监乔瑟琳·戈德费恩（Jocelyn Goldfein）说：“向Facebook上传代码，同时想着外面有10亿人会用到这项服务，感觉好极了。”在Facebook，解决问题的方式不止一种，而是有很多，每个人都受到鼓励，构想自己的方法。
随着新的工程师如潮水般加盟，Facebook要把它幼年时的程序员风格变成全公司的信条，扎克伯格就必须雇用一批新的领导干部。公司渴望保持组织的扁平化，这些干部要能够应对来自中间管理层的特有挑战。他们应更像是教练，而不是老板；更像是推动者，而不是看守人。他们的主要职责是发现和鼓励新创意，然后让每个人，不管是谁，都能向扎克伯格展示。博斯沃思的新兵训练营也帮助开启这一过程。新员工配有导师，帮助他们在入职后最初的几周了解情况。导师反过来获得领导经验。那些主动或是被选择走上领导和管理之路的人，可以与其他经理一起共进自带的午餐，从中学习管理的技巧。他们以5~9人为一组，在同事和上司之间讨论各种管理难题。这个培养管理者的程序特别重要，因为Facebook一直是由20多岁的工程师来建造，他们没有在别的公司工作过，尽管在建造网站方面做得非常出色，但他们未曾用心建设过可持续的公司文化。
尽管Facebook在培养新的领导，但仍然坚持避免过于等级化或流程过于僵化。它保持了组织的灵活性。每隔一年或一年半，公司就要求工程师离开团队，用至少一个月的时间从事完全不同的工作。很多在特定领域拥有特长的人对这样的换位感到不适。但是最终，有超过三分之一的工程师在一个月的换位期结束时转到了新的团队。这一过程不断给工程团队带来新的血液和新的想法，而且还防止管理人员自立山头。
为了防止这个不断在变化的组织变得自我封闭，公司采用了一种工具，让别人都能同步和及时地了解情况。这个工具就是Facebook。工程师与团队成员交流，同步了解其他团队的工作，追踪系统中的漏洞，都不通过电子邮件，而是通过Facebook的分组（Group）和消息（Message）来实现。
这一切有助于扎克伯格的目标：尽可能让Facebook的产品开发不受到管理。扎克伯格本人不喜欢与直接下属开员工会议，而这在大多数企业组织中却司空见惯。他更倾向于直接跟做产品的人沟通，询问各种细节问题，不管问题有多小。他还经常到工程师的办公室走动，通常是在晚上，去看看团队在做些什么。同时，他还保持在正常时间办公。费罗斯·阿布哈迪贾（Feross Aboukhadijeh）回忆说，前不久他在Facebook实习期间，跑进扎克伯格的办公室，向他演示他利用业余时间制作的一项功能。“在这里，只要你认为某样东西很好，就可以给所有人看。”正在斯坦福大学读大四的阿布哈迪贾说。“如果真的很好，所有人都会看到，并且赞同你。”
为了追求速度，Facebook尽可能地保持小型开发团队，有时候小到可笑的程度。在产品管理上严格限制规模的方式，是直接采自苹果公司的管理办法。也许最能说明这一方法的，是那个无处不在的“Like”（顶）键。这是Facebook最受欢迎和最重要的功能之一。它是由一支只有三个人的团队开发的：一位产品经理，一位设计人员，以及另一位也在斯坦福大学任教的兼职工程师。该团队每周与扎克伯格会面一次，讨论复杂的细节问题：按键的外观和质感，图标四角的弧度和点击它后会出现什么。监管这个项目的工程总监迈克·维纳尔（Mike Vernal）说：“我们大概经过了数十次的返工，直到得到我们真正满意的东西。”请不要搞错，如果维纳尔说团队对产品感到满意，便意味在扎克伯格那里已经通过了。
在这家最主要由产品驱动的公司，扎克伯格是大小事情的最终裁决人。是他想出的打造“社交功能”（Social Utility）的点子，他在2005年的一次采访中说出了这个词；是他推动了这个创意的落实，把他的网站变成一个第三方应用软件的平台；还是他，不仅参与各种细节问题，还亲力亲为，把事情搞定。Facebook的工程师军团对此并无意见，因为这个公司上下对扎克伯格的崇拜，与乔布斯在苹果受到的崇拜不相上下。工程师为他的大视野着迷。对这些程序员来说，他不像独裁者，更像是一位大师。他的意见当然是定论。博斯沃思说：“马克拥有最终裁决权的原因，是他实在太他妈的聪明了！”
Facebook工作风格的基石是编程马拉松（hackathon），公司每隔几个月就会组织一次全体员工的整晚加班活动。这是对Facebook工程师的勇猛精神的考验，也是实现看上去很疯狂的创意的机会。一位工程师说：“你的身体感觉：‘我饿了，我累了，我想回家。’而你的大脑却在说：‘不行，不行，不行，这个东西能够实现。’”编程马拉松的基本规则很简单：谁也不许做日常做的工作，而是将时间用来构想潜在的新产品，并且展示给扎克伯格和其他高层管理人员看。他们决定哪些构想可以立项。
这个看上去有点混乱的流程，不久前孵化出了公司最重要的新产品：时间线。这一产品将用户的档案页面变成了充满图片的大事记。扎克伯格早有扩充档案页面的想法，他想让档案页能更完整地展现出一个人的生活经历。他找来加盟公司不久、他在哈佛读书时期的哥儿们萨姆·列辛（Sam Lessin），请他考虑重新设计这些页面。一个工程师团队也在编程马拉松期间独立想出了名为“记忆”（Memories）的产品，可以让用户看到指定某年的全部照片。Facebook经常在内部测试新功能。员工喜欢记忆，很多人把它打开玩了起来。随着项目的发展，一位来自“新鲜事”团队的工程师制作了一个“收报机”（ticker）——一种实时发布好友活动的功能。扎克伯格注意到这里有文章可做，就把这些成果整合成了现在的时间线，Facebook彻底重新设计了主页。工程经理塞尔坎·皮安蒂诺（Serkan Piantino）说：“时间线就像一波浪潮，席卷公司好几个月。”
