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抡锤者张瑞敏

抡锤者张瑞敏

史颖波 2012-09-26
27年前,张瑞敏举起铁锤砸掉76台不合格冰箱的壮举成就了海尔日后的辉煌。今天,他再一次举起铁锤,他要砸掉的东西无人敢碰。

    虽然张瑞敏的铁锤有无情的一面,但他的“人单合一”模式也受到很多员工的欢迎。可是,让他觉得困难的是,“一年以前我们做好的,可是现在又回潮了。原因在什么地方,原因在于组织结构已经一层层有点固化了,现在一下子把它打破,大家从理智和潜意识当中是抗拒的。”

    有一位原本负责全国市场的总监,实行“人单酬”、机构扁平化之后,他向张瑞敏抱怨说没法向家人交代。因为妻子问他“你是犯了错了还是怎么回事?怎么就到了最低层了呢?”事实是,他并没有犯错,但是让妻子理解董事长的“人单合一”,也不太容易。

    除了组织结构的调整让管理层觉得失落,还有一重抗拒,来自最现实的问题——工资。过去,不管干得怎么样,管理层的干部都可以拿到自己的职务工资,但是实行“人单酬”之后,有的时候就不一定能拿到那么多。“这是一个比较难办、比较大的问题。”张瑞敏说。

    但是,无论是管理层的排斥心理,还是不断试错带来的麻烦,对张瑞敏来说,这些都不是最棘手的。作为海尔集团的最高决策者,张瑞敏要挑战的是一个“永恒的难题”:他想打造出一张有触觉的网,和用户那张网结合在一起。用户的需求在不断地变化,因此,用户那张网是动态的。张瑞敏认为,在理想状态下,他手里那张网也是动态的。“动态的不是接触用户的那个人,而是围绕这个人所有的系统都要动起来。这个其实非常难。”张瑞敏说。

    这个哥德巴赫猜想般的难题,并没能让张瑞敏退却。不过,在理解他的做法之前,我们还需要对张瑞敏的管理思想有更多的了解。

    在上一个周六的干部会上,张瑞敏和管理层讨论的焦点是“预实零差距”。要理解这个在外人看来很奇怪的字眼,先要弄明白张瑞敏管理方法库里的另一个术语“自主经营体”,这是一个在海尔尽人皆知的词。

    在海尔的组织结构里,自主经营体是一个最基本的单位。比如,负责一个县的应该是7个人的团队,这7个人的团队就是一个自主经营体,也就是说,“这个县交给你了”。如果这个县有100万人口,“好了,我们要按30%算,你至少要争取30%的用户,或者说你能粘住30%的客户。”在海尔的内部刊物《海尔人》上,每期都有本赛季先进经营体的名单,上面有先进经营体的名称、经营体的负责人和上榜次数。负责人的名字后面那一栏里,飘动的红旗表示他是一名党员。在张瑞敏的市场版图上,和县相当的、需要全力攻占的另一个市场单位是社区。

    有了自主经营体,怎么让它能够顺利运转呢?这个机制就是张瑞敏发明的“预实零差距”。

    在市场一线去创造用户资源的自主经营体,是一头。另一头是原来的职能部门,比如财务部门、技术支持部门和人事部门。“他们的直接客户是谁呢,并不很清楚。所以我们现在就是把这个清晰起来。”

    清晰起来的方法,就是后者和自主经营体共同制定一个预案,这就是“预”,“实”就是实际情况。比如,原来“预”是创造20万用户。“实”呢,实际创造出20万用户,这就实现了“预实零差距”。在海尔,预案必须做到三年滚动,也就是说,2012年的绩效来自于2010年的预案。为了达到张瑞敏“零差距”的目标,“预”和“实”之间清算的时间单位是天,用海尔人的话说就是“精确到了日清”。

    “预实零差距”对管理者的要求是:“你原来是指挥和控制员工的,你现在变成支持员工了。支持什么呢?支持他的预算,能完成、能落地。”这是张瑞敏对他的管理团队的新要求。“预实零差距”的有力执行,也确保了“人单酬”的推行。“既然你是管理者,你自己的单,你的市场应该很清晰。你的薪酬要和它挂钩。”

    虽然困难重重,但是张瑞敏认为除了“人单合一”这条路之外,“没有别的办法”。这条路是克服大企业病的必经之路,也是服务于用户的唯一途径。“用户个性化需求不是过去你想象的,他实实在在摆在这儿。”

    企业管理界曾经一度非常推崇丰田模式,认为丰田模式要比美国的通用汽车好,因为丰田的管理层级是5层,而通用汽车有14层。但是,中国的张瑞敏一层都不要。他要让海尔变成一个平台,让每一个海尔人“都能发挥出自己的才能来”。

    “企业往往会给人一种感觉,你进来之后就没有你的自由了。”张瑞敏说:“其实我觉得这个思维还停留在最初的物本管理的思想,也就是说,人是机器的从属。”有一次,一位员工得到一个奖励,他却说:“我不要这个钱了,你能不能在更大的范围里面表扬我一次”。这件事给了张瑞敏很大的触动。“这是人的人性。每个人都希望得到别人的尊重。如果生产线转多快你跟着转多快,转下来就是你完成任务,那不是人性本身的东西。”

    到目前为止,张瑞敏对“人单合一”还是挺满意的。自主经营体不仅为海尔创造了用户资源,也是海尔利润的保证。“现在,利润的单位就变成了自主经营体。”张瑞敏说:“我觉得整个利润的增长反而比较有保障。”今年上半年,海尔集团的利润增长约为20%,而行业的平均增幅是9.5%。在他看来,原因就是“每个人都在关注自己的利润。超过平均利润那一块,这是你的价值。你体现的利润越高,你的价值越高。”

    “人单合一”模式的施行不仅在国内遇到不小的阻力,当张瑞敏把他的思想移植到海外市场的时候,也遇到了麻烦。甚至有员工用当地的法律来反对这一政策。比如,在年功序列制和终身雇佣制根深蒂固的日本。去年10月,海尔与日本三洋电机签订协议,收购三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务。

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