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李宁聚焦

周展宏 2012年11月06日

聚焦核心品牌、核心业务和核心市场的三个聚焦战略,承载着李宁打造中国伟大体育品牌的梦想。在行业的逆风中,我们聚焦遭遇资本、业务、品牌、人员重重挑战的李宁,聚焦它成就伟大品牌的可能性。

(点击图片查看大图)

    在聚焦核心市场策略下,公司已经关闭了一些海外的零售店,但如果将这个策略仅仅解读为李宁从此只在中国市场做生意就太过简单了。李宁告诉本刊,这个策略的意思是:公司要在中国市场竞争,要提升运营能力。作为快速消费品公司,他认为运营能力将成为商业模式的重要部分,是竞争力的来源。公司已经开始调整、重新构建运营能力,包括产品规划、设计开发、产品采购、供应链、渠道和零售管理等运营能力。“运营能力构建不是一天就能完成的,需要时间。”李宁如是说道。据他透露,公司已经聘请新的产品规划负责人和供应链负责人,后者是来自以供应链高效著称的戴尔公司。而运营能力也是业内对李宁公司诟病比较多的一个环节,前面提到的前李宁高管说:“李宁产品成本高在行业是出了名的。”因此,公司这方面的投入可谓对症下药。

 

李宁访谈节选——体育是一种教育

《财富》(中文版)问:百丽国际(1880.HK)高管最近在业绩会上说中国体育用品的品牌太多了,确实除了国际品牌之外,已经上市的本土的品牌就有七家之多,你对中国体育用品行业的现状有什么看法?

李宁答:我觉得他讲得很对。就是有点透支,一个是投入的透支,一个是成长的透支。而且大量企业比较初级:通过简单的批发和渠道扩张使业务迅速成长。这种方法远离了做品牌的道路。另外一方面,体育用品行业本应当是销售体育或者与体育关联的产品,但我们现在大量国内体育品牌企业打休闲的概念比较多。当过去几年全球和国内休闲服装企业也发展起来了,就吃掉了你的休闲市场。以前很多人买一件运动服,可以说是出得厅堂入得厨房。现在,消费能力提高后,休闲他就会买休闲的,运动时就买专业运动的。因此,不是说体育用品行业成长不好,需求不好,其实需求仍然非常好,只不过原来的统计把休闲也加进来了,体育用品行业真正减少的是休闲的机会。

问:那么行业是否会出现整合

:我相信一定会出现整合。但是整合是根据市场机会和投资人的意愿来决定的,它无法简单预测,但从市场的角度看,一定会出现这种机会。

问:你希望将李宁塑造成什么样的品牌?回归之后,你已经采取了以及将来还将采取哪些措施来实现自己的这个品牌愿景?

:当初创立这个品牌,我的梦想就是做一个伟大的中国体育品牌。它能够为中国体育起到辅助作用,能够支持参与运动的人、激励参与运动的群体,它能够提供专业体育用品给运动者。这一直是我的梦想。

    现在我回来了,第一点就让品牌回到体育上来,回到中国的体育、中国的市场来。我们希望真正能做到体育属性,我们的产品要回归到体育的本质。这次奥运会,我们更多是做竞赛产品,而不是领奖服。当然,领奖服的广告效应也很有效,但我们认为更重要的是追求与竞赛相关的产品,这是一个体育品牌应有的贡献,也是它的价值所在,它会帮助运动者提高成绩和实现梦想,同时分享运动的精神。

问:面对全球经济以及国内经济增长放缓的大环境,体育用品行业也遇到了增长放缓的行业性问题,作为中国体育用品行业领导性品牌,李宁也是较早看到行业存在问题的企业,请问李宁将会如何应对当下的挑战?

:不仅仅是我们看到行业存在的问题,我们看到的,别人也能看到,问题是谁在做调整。谁在决定自己的企业往哪里走。别人的企业我决定不了,去年我们就决定要调整,下半年就开始做调整。

问:今年,李宁公司引入了战略投资者,对高管团队进行了调整,你对目前的公司变革的进展是否满意?

:我对目前的进展很满意,首先是战略上调整回来。我们以三个聚焦来解释,在品牌、产品上都在往回走,而构造运营能力涉及到实际的生意上的运作,需要做大量工作,包括组织架构、策略、人员的调整,我们引进了新的产品设计总监、引进了一位在戴尔工作十几二十年的供应链经理,目的就是重新构造运营能力。这一块进展目前还比较顺利,但是调整不可能一蹴而就。比如产品,即使现在调,也只能调明年的产品,现在的产品已经在卖了,一部分已经在生产了,没有办法变,这是个连续的过程,不是休克疗法。渠道也一样,渠道跟我们已经20年了,重新构造一种新模式,不容易。完全将我们新的理念在终端体现出来,恐怕还需要一年时间,但我们目前每个月、每周都在做,都有调整。我刚刚开完三季度的会,真的跟原来不一样。但要达到运营能力成为公司的一项竞争能力,还需要时间。一年应当会有巨大的改变。

问:外界很关心行业的库存问题。

:这个问题大家都有,包括耐克、阿迪达斯也有。透支上去了,自然有一个下来的过程。但这不是一个什么大的问题。我们这种产品的库存与技术产品的库存还不一样。并不像某一项技术产品出来将另一项技术产品替代了,比如iPhone。我们的库存再怎么样都会被消耗掉的,只是时间问题,是说一个月清完库存还是三个月、六个月,它并不影响公司的长远前景。这一点不像摩托罗拉、诺基亚所在手机行业,被替代掉之后,你要再做一个动作,研发的周期可能需要3~5年。库存确实是我们目前面临的挑战中的一个问题,但没有那么严重。以后还会发生库存的问题,库存在做我们这种消费品是一个永恒的话题,有时高,有时低。

问:你们是否着手打造IT系统来帮助公司更好地管理库存?

:零售供应链主 要靠IT系统来支撑,李宁已经具备了很好的IT系统技术,现在也在重新构造。

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