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管理 - 管理答疑

让绩效管理有“绩”有“效”

刘持金 2010年11月16日

要保证绩效管理反映企业的战略意图,首先要吃透企业的战略,这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。

亟待解决的问题

    说起绩效管理,如今几乎所有的企业管理者都接受了这一理念,而且有越来越多的企业已经建立或正在建立绩效管理体系。但是,在我们的管理咨询实践中遇到的很多企业,由于种种原因,在绩效管理的推进实施上出现了各种各样的问题,轻则对企业业绩提升没有产生积极作用,严重的反而影响了企业管理的运行效率,打击了部门和员工的积极性,给企业带来动荡和不安定因素。这样的绩效管理既没有“绩”,又没有“效”。

    本次案例中的福斯顿集团(案例讨论名称,非企业实名)就是这样的一个企业。该集团于2007年底引入绩效管理体系,经过近两年的实施,效果并不理想。一方面,在绩效指标体系设计上,指标与集团战略的结合度不高,没有体现集团的战略意图,导致绩效考核将部门工作重点引向错误的方向,从而影响集团的整体业绩;另一方面,绩效管理的责任分工和流程设计不合理,增加了管理人员的工作负担,降低了管理运行效率。所以,如何优化绩效指标体系、明确绩效管理的责任分工,并理顺绩效管理的工作流程,是福斯顿集团亟待解决的问题。

泛太的解决方法

    泛太基于自身多年的咨询经验和对福斯顿集团的深入调研,有针对性地提出了“S-I-P”三步法,成功地解决了该集团绩效管理存在的问题。

1.分析集团战略——确保绩效管理为企业战略服务

    绩效管理作为企业战略实施效果的检验手段,必须反映企业的战略意图。要保证绩效管理反映企业的战略意图,首先要吃透企业的战略,这是下一步优化绩效指标和绩效管理流程的基础。企业的战略可分为以下四个层级:

    第一层:基本战略,包括企业的使命、愿景、战略总目标。

    第二层:发展战略,包括企业的业务范围和业务组合;每种业务采取拓展、维持还是收缩的发展战略;产品、地域和客户的选择;是采取单一业务还是多元化发展,等等。

    第三层:竞争战略,主要描述各业务单元如何开展竞争,根据战略优势和市场范围,是采取低成本,差异化,还是采取集中化的竞争手段。

    第四层:职能战略,主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力,如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等条线采取何种措施来支持组织的竞争战略。

    对第四层战略的准确把握,对绩效指标的优化和管理流程的设计有直接的指导作用。然而,福斯顿集团的战略描述仅仅做到了第三层,所以出现了绩效指标体系不能反映企业战略意图的问题。于是,泛太和福斯顿集团高管团队一起,明确了企业在财务、人力资源、物流、生产、研发、采购等各条线的职能战略,并把它们“翻译”成对绩效管理的要求。

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