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管理 - 管理答疑

为制造业插上信息化的翅膀

刘持金 2010年11月03日

手工管理模式导致企业内部信息不集成,造成一系列问题。应通过实施ERP系统实现企业信息化,实现有效的信息集成化管理

亟待解决的问题

    随着竞争的加剧和外部市场环境不确定性的日益提高,泛太认为进行精细化的管理将成为制造业竞争和发展的关键因素之一。本案例中的南方电子公司(案例讨论名称,非企业实名)是一家集科技开发、生产、销售、服务于一体的中型民营企业,年营业收入约2亿元。公司长期从事光电子技术的应用开发,拥有多项国际领先的专利技术,主导产品有车用无触点电子喇叭、车载蓝牙设备、门窗控制器等三大系列共20多个品种。产品覆盖中国大部分地区,并与国内外知名汽车企业结成了长期科研、生产合作伙伴。近年来,伴随着企业规模的不断扩大,传统的管理方式已不能满足企业的需求,其粗犷的管理逐渐对企业的销售收入、利润等方面带来不良影响,并日益感受到来自竞争对手的压力。

    通过对南方电子公司总经理、副总经理,以及采购部、销售部、生产部、财务部、计划调度部等部门负责人及一线员工进行深入调研,并对公司业务流程进行详细梳理诊断之后,泛太发现,南方电子公司管理过程中存在着以下几方面的问题:

    1.计划编制准确率低。目前,公司由销售部门基于客户需求制定销售计划和发货计划,生产部门基于销售和发货计划制定生产计划,采购部门基于生产计划制定采购计划。由于计划职能分布在销售、生产和采购等各个部门,而各部门之间缺乏及时有效的沟通,加之生产计划分解繁琐,导致计划准确率较低,不具有参考依据。

    2.物料管理混乱。公司目前没有统一的仓储部门,现有的物料管理分别隶属销售、采购和生产部门,这种管理模式的主要优点是协调的效率比较高,但由此也带来了公司管理内控程度的降低。如由于部分原材料和半成品仓储隶属于生产部门管辖范围内,因此生产线的工人可以随意领料和换料,缺少严格的审核控制,生产报废现象十分严重。同时,由于仓储部门不集中,且不同部门中对同一物料的名称不统一,造成生产部门与销售、采购部门缺乏有效的沟通,经常会发生因某种原材料采购不及时而导致的停产,或者某种原材料采购过多而导致的库存积压,给企业的生产管理带来了极大的不便,也不利于控制生产成本。

    3.委外加工厂管理失控。为缓解生产高峰期产能不足的问题,公司将部分生产工序外包给委外厂家进行加工。由于与委外厂家在初期建立合作时没有形成有约束力的合约,缺乏对委外厂家的考核监督机制,导致委外厂家生产延迟严重,原材料大量积压,且委外加工完成返回的半成品合格率较低,严重影响了整体的生产进度。同时,由于公司发送的原材料和委外加工返回的半成品对应不上,也导致委外成本的核算准确率偏低。

    4.销售结算不清晰。公司目前在和国内一些大型客户进行销售业务往来和财务结算时,需要在客户工厂附近设置中转仓,先将产品从公司发送到中转仓,客户根据装机需求从中转仓领用产品。由于中转仓委托给第三方代管,不是由公司自行管理,因此公司无法及时了解中转仓及主机厂现场仓的库存情况,更无法及时了解客户的领用信息,由此造成在和客户进行财务结算时处于比较被动的地位,完全依据客户给的信息进行开票结算,无法对实际应该结算的数量进行管理和控制。

泛太的解决方法

    针对以上问题,泛太咨询团队结合其在制造行业管理方面的成功咨询经验,认为造成南方电子现有问题的本质原因在于手工管理模式导致的企业内部信息不集成。因此,帮助南方电子进行有效的信息集成化管理,是解决上述问题的关键。

    基于以上分析,泛太咨询师建议通过实施ERP系统方式实现企业信息化、精细化管理,并从以下方面进行优化调整,建立南方电子信息化管理体系:

    1.组织架构调整。信息化管理需要有相应的组织架构进行保障,以适应信息化过程中信息高度集中的特点。根据第一部分中提到的发现的问题,泛太咨询师运用泛太特有的CAIS模型对组织架构进行优化,建议公司建立独立的仓储部门,实现对公司物资集中管理,加强企业内控;将销售计划、生产计划、采购计划编制工作集中于计划调度科统一完成;同时,将委外环节视同自行生产,由生产部统一管理(图1)。

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