卡洛斯•戈恩的世界 --- Fortune China

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卡洛斯•戈恩的世界

www.fortunechina.com 2007年03月01日

在与通用汽车的联盟谈判破裂后，卡洛斯•戈恩决定独自战斗，至少目前如此作者: Alex Taylor III 2005 年夏天之前，卡AHau洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）的生活已经够忙碌的了。尽管如此，生活还是完lU!5iMp5 A&ToE)qa#%Z)hE A3q&全在他的掌控之中。现年 52 岁的戈恩是Ukj@FiSTF^Jx#Y两家汽车公司──雷诺（Renault）和hMJ BTEBfw(q日产（Nissan）──的首席执行官，它们分处地球的两边。每个工作周期，他总是要JWWn+rQ22D(knRur!#lEoJ@Y7X f!7SF花上 10 天至两个星期的时间在巴黎的雷NbbX0bDAxf诺，然后飞往东京的日产忙上一周至 10 !n10)%$&天，接著前往美国，花上几天时间在日产汽车mfvUcZtTAyqffpe2y-mdPwwVa+Feak2KjpX5北美公司巡视工作。此外，他还要巡查工厂，pd33Ci拜访经销商、分销商等，处理著双重业务。如NbM6NPDdo(7o果换了别的 CEO，这种紧张忙碌的生活肯nnk1GN7sh!d4cX KKxnINcBPCn3定会让人疲惫不堪，不得不早早退休。而戈恩@#@$DM45是个自我约束能力很强的人。他备有两个手提包，去雷诺提一个，去日产提另一个。他说，!6C%这样做能让自己的工作更有条理。戈恩采用的是强调结果的量化工作方式，即提出明确目标!kqx6YAgOgRp% E&yHVDlPdJBNn(pA2UonD，并要求整个公司去执行。这种方法十分有效Eqj+M6VAenGeLj。两家公司的员工也都很聪明，不需要太多手把手的指导。 UOQCsrUEXXT &fl8K8g+ 348-AKZTuLi 但如今，这种紧凑有序的生活像过了保 5O9gzF+#McMF6V修期的 Yugo 汽车那样，快要散架了。通用汽车（General Motors）最大个人股东柯克•科克莱恩（Kirk KvrAcigv#NT5EAojVIBj-+v7TAerkorian）因不满公司目前糟糕的业cTf绩表现，邀请戈恩与通用汽车公司协商建立通SVinEEZttO21(oCDwn^)rlI!lU8%+%FqyV用－雷诺－日产三方联盟。虽然从未明确表态，柯克•科克莱恩的意图就是让戈恩取代通用汽车现任 CEO 里克•瓦格纳（Rick7RDDHD4$pp^81h^JkHJy4nE9Lw7QUfx4BOQBB Wagoner）。突然间，戈恩不再仅仅是两家二线汽车公司的首席执行官。他已经成了全球汽车行业奇人，一位终极拯救者。然而，这个VKH+势头又停滞了。三方联盟谈判以失败告终。因为汽车制造巨头通用汽车的复兴计划实施得很顺利，通用汽车认为与戈恩联手会分散精力。3mAh6Sfsci$QUigQ&1f^!q4Uvp#PE^o(()%r同时，三方还有许多其他利润分配方面的考虑: 通用汽车希望雷诺－日产为自己提供几十O亿美元的资金，以平衡联盟对各方的好处（戈恩表示不能接受），而雷诺－日产则希望拥有JV32pxiUvF37通用汽车的股权以及在未来购买更多股权的权JIwhGYRWroDkjX^Cs 9RkxsmZXp+1P18v&Af5Fm利（在通用汽车看来，这简直是无稽之谈）。5t 同时，戈恩目前掌$VosIBbYBLsFEhb^ccAnGG %N (urm!a管的两家公司业绩开始停滞不前。一度热销的kOA86l!D3Bt3SO^日产，截止 2006 年 9 月 30 Wh@HeNjm8@h@65kL@GL#UY日的六个月营运利润与 2005 年同期相@KaA55$81Kx比下降了 15.3%，利润增幅由 9.2Ia-fSMt5qv2zeI1Z6VsJ%%EaUeVIC1N+% 下降到了 7.7%。而雷诺由于缺少新h9i车型，本年度在欧洲的销售额下降了 8%，Sx这已是它的市场份额连续第四年下降了。转眼之间，29Ga L8#jwjkC&zmq1pzGRem@$uS83Ds)#J人们所关心的不再是“汽车金童卡洛斯•戈恩5^CZia%Mco0z-EvUP8EXL@w能否同时管理三家公司”，而是“对通用联盟QkFc#bd的欢快之情是不是掩盖了一个事实，即戈恩复兴日产与雷诺的努力已经走到了尽头”。摩根士丹利（Morgan Stanley）分w%bS)Ax5pvgGp0ZQ& s6kf0r)#99析师平田纪彰（Noriaki Hirakata）最近写道，“我们认为，相比从外部5R^mn@oi+sikuJi!mK!X^qUnf1rhJW寻求投资机会，管理层对提高汽车质量给予更多关注，会更有利于公司的发展。” 对戈恩这样一个时刻充满自信的人来说，这样的怀疑可谓大错特错。“1999 年的时候，日产公司债务1(RkpZ!M& T^65HenJRe23dTh1W2^DX8+m5累累、连年亏损、士气低落，而雷诺还只是家&)NrirCxmqg5f1(2很小的地方企业。”在 2006 年 11vU3ZYpQVoi6xX6ngQTVce8Y8z9 9JJYcxx 月中旬的一次专访中，戈恩回忆道。“但是，在我们的共同努力下，现在雷诺－日产的市值在全球汽车产业中已名列第二，同时它在赢v利能力方面在汽车集团企业中也排名第二。” 戈恩正%pnd下榻纽约的半岛酒店，采访就是在他套间的小WFicj^#PS%SfTZm!bWdM#PZRPGIb5LPosL起居室里进行的。在地面上的时间，他总是在SYK+zQEGWoef0Nc&vboMOSAK$2i5B66ZD+这种高档豪华、服务优良的酒店里度过。这次采访正是在他典型、疯狂的工作周期中进行的。他刚刚在纳什维尔的日产北美总部开了整整pkX9A3reMligaDv^Mpyr0bBW!Waj5!V+(两天的管理层会议，那天下午会议一结束，他2RHV-#Ztq7W!uPsM就乘飞机一路颠簸来到纽约。第三天一大早，T$ fA+K(sYjqnQ)$&dw他将飞往底特律，去给经济俱乐部（Econ2xxQP&Dwh3Qgrzc+4jaF2rV I7CFUomic Club）做个演讲，这是他自去v7 RHkZnI(GP85B@年 7 月份以来首次前往底特律。演讲结束后，他又要飞往东京过周末。到那时，他已经离开在巴黎的家整整 17 天了。 R0p0lRJJ X3CWSJdCWfxFjabT3x( 尽管采访空间非43ZDpa2vVeiyEw4x-常狭小，时间安排又十分紧凑，戈恩还是很耐u!Ba! ZWWeSwCTHLpDp&#AXe心地阐述了雷诺和日产各自的优势和整个汽车N3行业的弱点。他说，“我认为，目前整个汽车o@-!f2gmLM ZoccvR K-Zv2(BeFfvKHCVByGr行业都处在困难时期，不仅仅是三巨头，所有fhH^的汽车制造商目前面对的环境都不太乐观。”33+8eBgS#fo)+!08lvZO+hFY9XK他举了些例子，如技术转移、消费偏好变化、gWCGzzsJ8XFU%油价高企，以及来自中国和印度厂商的竞争，Z42aOxBmCLX0Pmk等等。他还说，和通用汽车的合作如能成功，QsW)3pWoSxRsqHzd应该对三方都是大有裨益的，“通过调查分析okZ$aanxBjllC37YYaI^Ns3#1JJwEaTtt&+q，我们认为，如果能很好地进行操作，三方联盟将会具有重大意义。” P+HIv0B1hSY(TNg GTF!geRZ 而且，他认为未来还有通用#4smmCIEIqkJ+Ystegx3cJSIPoH!v汽车与福特（Ford）组成联盟的可能性。u%vc$JluQj%PuqG一些分析人士推测，1998 年被戴姆勒（MpTT&!aqL-FuNJr@@xxDaimler）并购的克莱斯勒（Chry$I3(Y7 VKkCwyK vwAasSGTsler）也可能是候选者，因为仅 2006 年第三季度，克莱斯勒的亏损就高达 1(&I5-wT27rgM(tFhtWMIs(r)O00@b!529vtK5 亿美元，戴姆勒可能放弃克莱斯勒的业务。戈恩说,“如果需要的话，在今后一年、两m-NfWQq%Qh h)g+j+iOTIW年或五年内，我们会找到合适的第三个伙伴。” 但目1oPu$$#doNEjccH$i)VVZfjE(UM$qh前，戈恩还要继续他并不轻松的工作，一方面fZ2G^jn7p%I6+R#1MR)要通过推出新车型增加日产的盈利，另一方面hu还要逐步提高雷诺的利润，他期望在 20062mf&j2!TG8&x0qLWoFj3D@Zf39 年之前完成的生产线达到最佳状态。戈恩从小就穿梭于三个不同国家和文化之间。他出生在巴JKOq^西，父母是黎巴嫩人，6 岁时回到黎巴嫩，P#rVF1Xj5P在贝鲁特的耶稣会学校上学，之后前往巴黎接yZ(+#Mkx5G受高等教育，先后毕业于法国两所最著名的大TgpuJ3dCsKIO#h%(M36Rd I学。1978 年，他开始为法国轮胎制造公3UrLndsS+p#-rAXCxgOs司米其林（Michelin）工作。1990 年，他升任公司北美分部 CEO，经历fStb0ATD!BqTJI!H了公司收购联合皇家古立德公司（Uniro ys41EIdN5CeqdHyal Goodrich）之后所进行的重组。尽vD)B!paMVwrfJbsn&$J&7@5iUE%@uDA&9Qg-x&管那时戈恩已取得了不小的成就，但他还是认DSon(BThMrGb S%&LmEoV+N23bV5q5&tPu为这个家族企业已不再能为自己提供更大的发FoSW7VX-KqP!w9Szazkl%gJ2cAxS7&ien@4C展空间。1996 年 10 月，他跳槽至雷诺，担任负责采购、生产和研发的执行副总裁。上任伊始，他就进行了几次大手笔的成本vPg削减，关闭了几家工厂，因此人们送他一个绰号: 成本杀手。1999 年，雷诺购买了日产 36.8% 的股份，他被派驻日本，UIWm14s75roLzy管理日产的经营。由于连续多年的经营不善，当时的-KtF28##RMba3tN(N n^7naJFMHrv)AVK2tg日产已濒临破产。戈恩上任后，打破了一系列-传统的做法，这让他声名大噪，甚至成了漫画jZ#G4F4v&aG+书里的主角。他宣布公司不再按年资提拔员工Ov2Lp0Q(K-1YDKF9XlPg)zPP7DseeGE85LwpHn，并脱离“企业联合”体系。他制定了严格的^#X+mCoMqkKx-lCSUfASJnnOw6)Ue5Kv!NV财务目标，并声称如果达不到，自己就辞职走YlY人。结果是，日产不仅达到，而且远远超过了HetAJDFKP1i 2Vx原定目标。2005 年 5 月，戈恩被提拔为雷诺的总裁兼 CEO，从此开始了往来TDCNlZl+SmmOH46te!fS@oE于地球两边的“飞人”生活。 “他并不是超人，只是rAC4# 6IAJ(7(gwMVIYOfvh个普通人，但取得了重大的成就。”位于威尔Je^^x+ntSLqt-foTgyea!WngpjiqZoVn F35#士的加的夫大学汽车产业研究中心主任加勒尔•里斯（Garel Rhys）说。 “但c他知道如何设定目标并授权。” 如今，他不仅要关心HvTlGCcwTvOODH^uc#SLWhf@y国际市场的竞争，还要考虑继续寻求建立联盟$&uO。“毫无疑问，他们会来美国。”戈恩将身体X)V倾向记者说。他指的是中国和印度的汽车制造^jwzSTGqW-ROm(MQgrzpU8%sR商，他们很快就会开始进军美国市场。他甚至已经计划好了针对这一情况的战略。他说，“Hca bIYo有一次我和同事在一起时，我说，｀假如我是Rd一家中国公司，该如何进入美国市场？＇很简单，我会首先推出很便宜的车，因为目前在美国市场上根本没有 1 万美元以下的车。”0%Luq$)b 但是，ECmqqL^V&7r5Y1)1#pf8!3383^C戈恩自己也拿不出低于这个价位的车，把车卖Iyypf)+jCSH-sRCu)OcfTjclS!sGE#6F得这么便宜还能赚钱，对于西方汽车制造商来kQ+Qc7k7v3nObag说简直是不可能的。（而分析人士认为，中国sZe8lg5gHAmgQ7AJ022AtYt&和印度的汽车制造商的困难在于发展可靠的销ah+IVCVStnG^ p(GA0售渠道组织经销商，同时还要保证产品达到西方国家的标准。）戈恩说，“美国市场非常难HX uEtq3FTT9r，这就意味著你必须进行长期投资，而且还要yY T1f@fMBI%@GI做好得不到任何回报的准备。” 他考虑这些因素的原u6因是: 雷诺在 20 年前撤出了美国市场nuUTO%W40H#$BB5t。毫无疑问，戈恩非常渴望能再度将雷诺推向R+C-QF5h)C^V5HeWsz^S!axAvEW$fc(E25K美国，但他也承认，在雷诺在欧洲市场稳住阵i3JwvM@dXfMcHJ脚前，它还没壮大到能应付美国市场挑战的程PG7Evv41CqPQm(+0FoGs度。他表示，自己一直在推迟雷诺重返美国的$I4ylTPF9 GJlvLp4gEGUDi时间。 I#ibu2Sf%%zRh2Gkk83s0L1DB01戈恩还在密切关注丰田汽车（Toyota）nLRhonqxQ p3QQysqR-T^@BB#wBn2dlWkB的动向。他表示，因为不清楚丰田未来会采取R什么行动，日产最该做的就是走自己的路。他Zp2说，整个汽车行业每年要生产 6,500 c1zhEjcd7kJUt万辆汽车，在这样大的一个市场里，很多公司Gd-W#J)NIT%)V01j$u4tFUy0u29q$V1s0$nQSrv都会有自己的发展空间。“我认为，在这个行d(K0t(Eble-kkJjwNzh业中，只有你采取了正确的行动，才会得到想要的结果，没什么奇迹可言。” 但在戈恩看来很不可!seH8gJFl9B&kN&9FG2iGrmW5hPLwvPZ@QOW(思议的是，丰田的经营业务十分复杂，在这种+wbb2ysrP情况下，他们居然还能良好运营。“有时，当ACoWZ+T0JJmIm(!BJYSeUIy你犯一个错误，你必须承担后果；犯两个错误qZyG!vEe%&7j 时，你必须承担严重的后果；犯两个以上的错tA3v7NhdGyh误时，你的麻烦就大了。”但丰田可不是这样。戈恩开始一项项列举丰田（虽然并没有指出GgPQh^yDFP7Ban^B&Jt#od%ztib是丰田公司）的长处: 好学上进的企业文化OH+L8Cq0-fT6UYydMJDIPK，谦逊礼貌的服务态度，以利润作为唯一有意f义的指标等。 VQwbh 戈恩深知犯错误的后果。当初，就是他力排众议，将日产在美国的新厂设在了密西西&uS1wf%af%R!P5kgz(1S#rjCrY比州，并打破了一系列工业惯例，在崭新的流水线上同时上马 4 款全新车型。很快，质量问题出现了，并延续到了现在。由于可靠性c差，《消费者报告》（Consumer Reports）拒绝推荐四款车型中的任何一款。戈恩说，质量问题早在三、四年前就有苗sLsIeL3pxZhD头了，他表示有信心完全消除。随著与通用汽车联盟$Elr的计划搁浅，大家猜测戈恩会考虑收购规模稍K6#cYoP小的公司，以丰富其业务组合。随著消费者转f向宝马（BMW）、奥迪（Audi）之类的0$15IcWB豪华品牌，一部分厂商开始向生产高档汽车转型，另一些则咬定低端市场。福特汽车出售了OeW03fE其旗下的阿斯顿•马丁（Aston Martin，原英国豪华轿车品牌──译注），并p)C jAu#)8%b^DKEWJAp 且可能进一步出售捷豹（Jaguar）、陆j&SRR!虎（Land Rover）和沃尔沃（Volvo）。但戈恩表示，自己对这些不感兴趣，宁愿为现有品牌研发新车型。他说，“主要KK)$jrdW!q+的挑战不在于能否增加新品牌，而在于能否推E0S5k&eozdr)3h&Doep+j出新产品，进一步提升雷诺的品牌形象。” 推出新品AMaa1%-bP8rT!+ARidC，包括推出油电混合动力车。日产公司计划明5VtGpv)klWnSEE+kEYa9-GMsBQAKoARc年推出其首款油电混合动力车──几乎比丰田晚了整整 10 年。“我不希望雷诺和日产#EG把技术强加给市场，但我们会尽力尽快满足顾Wsee472)@Yi51)Qf8z7p#3v08%#uu P客的需求。我们绝对不会说｀我们认为混合动XcRxZ%bs2cqUPCZZEIgsiO力比柴油好＇、｀柴油比汽油好＇、｀汽油比hTiqOF@6uDJWp8k(uolZ19^Ad&%vQArHg燃料电池好＇或｀燃料电池比电动好＇之类的DwlCYYeYfBeVxh2m$+S话。” 这种战略一方面为雷诺和日产省下很多研发费用，但另一方面，它们也失去技术领头羊的营销优势。不过，这种做法在任何时候都会是精明而保险的。丰田、本田（Honda）、宝马和其他一些公司现在越发认为，不可能有一 Z^Ri-U$u((LqFR6^i7SalBEODYI-种新的动力模式能全面代替传统的汽油内燃机znE-4bkFqm2dujO0XD)。“美国市场似乎更喜欢油电混合动力，”戈Z^2ZhmtdPo0%oL8gN恩说，“欧洲市场肯定是往柴油动力方向发展tbJW1YTdjvn8H3D，混合动力车型不会在欧洲出现。南美则倾向+rqRr#rr9Vtig)FpUiV4GhSd9K于生物乙醇技术。作为一个全球化的汽车制造3DeGN!ZiI6!$I#&QPH8pvTL8mw!REOfF商，我们不能只往一个方向发展，否则是非常危险的。” fAj0N7^wzsnh% 下一步戈恩会做什么，谁也不知道，但整个汽车行业都会拭目以待。其他的 CEO，如克莱斯勒的李•艾科卡（Lee IacodFHz+pJ$o2ircca）、戴姆勒克莱斯勒公司（Daimln5220dOCNerChrysler）的于尔根•施伦普（J•gen Schrempp），都曾提出WgF452D^^l*-cU NS@过雄心勃勃的全球战略，但最后都因时间和环G境被迫放弃。若卡洛斯•戈恩能成功，就捍卫!k0#0Irh47g!0Tfa&E36gKK%&lzYwE(FG+了自己来之不易的荣誉，到时他会享受成功的jx&z ub^GGzlYte2MncAzV$e每一刻。译者: 孙娜

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