中化石油上游勘探开发业务的发展，也是一个以“并购、整合、协作”为手段组织利用外部资源的典型案例。2002年以来，通过市场化的方式并购海外油气资源，中化组织国内外优秀的专业机构和服务队伍参与勘探开发工作，探索出一条技术和服务资源高效整合、具有中化特色的独立石油公司发展道路。目前，它已经拥有26个油气合同区块，在南美和中东地区的战略格局初步形成。2009年10月，中化还收购了能源企业Emerald公司100%的股权，这是中国企业首次收购英国主板上市公司。

    在国际并购过程中，中化坚持清醒的价值判断，不为并购而并购。从2009年6月开始，它与澳大利亚新农公司就拟并购事宜进行了长达半年的谈判。中化投入了大量资源，对新农公司进行了全面详尽的尽职调查，根据调查结果，决定将报价由每股13澳元调整为每股12澳元。但新农董事会不能接受调整后的价格，决定终止与中化的收购谈判。虽然此次收购最终并未完成，但在国内温度不断升高的并购热潮中，中化的这种理性姿态显得难能可贵。

    与前期谈判、签约相比，并购后的整合更为关键。其中，人才队伍和文化融合是两个不可或缺的因素。要进行全球范围的资源组织，就需要国际化的人才队伍。中化一方面加大对行业内高端人才的引进，吸引了一批跨国企业高管人员加盟；同时，在海外机构中利用当地人才，实现企业发展。公司聘用了大量外籍员工，目前外籍员工将近7,000人，占员工总数的16.7%。

    在文化融合方面，由于中化历史上长期从事国际贸易，加之公司负责收购的高层都有长期海外工作的背景，在与海外企业进行整合时，文化融合具备良好的先天基础。而且，中化“创造价值、追求卓越”的企业文化，以及与股东、客户、员工、社区等利益相关方共同发展的“企业公民”理念，能够保障双方跳出国家、文化的差异，找到一个共同交流的平台。

    中化还有一套保障并购企业文化融合的做法：首先，在并购开始的前期，全面了解潜在的文化差异和冲突，制定有效的文化整合计划。公司高层、整合团队和新公司经理一起制订整合和沟通计划，包括时间表和操作方案等；其次，重视对方高管团队，制定针对性的激励政策，争取原有高管团队的支持。再次，加强跨文化交流、培训，使并购双方了解彼此国家和企业的文化，建立理解和信任。

    中化项目组初到Emerald公司时，面临的最大挑战是如何与当地员工建立起信任关系。Emerald绝大部分员工是哥伦比亚人，对中国知之甚少，公司文化具有非常鲜明的哥伦比亚特色。收购之后，相当一部分员工存在着疑虑和不安。为了尽快建立双方的信任，项目组成员到了Emerald后，利用各种机会宣传中化的企业文化，积极参加和举办各类活动，与公司员工进行沟通、交流。收购甫一完成，中化为当地全体员工举办了一个酒会，集团副总裁用流利的英语作了一个极具感染力的真挚演讲，增强了当地员工对中化的认同和亲切感。中化集团高层还与当地一线员工进行面对面的交流，去当地高管家里做客，一起烧烤，参加家庭聚会。所有这些，都促进了双方建立起信任和理解的氛围，保障了后续业务的顺利进展。

    在收购海外企业后，中化坚持的一个原则是尽量使用当地人才，而不是从国内派出大量人员接管。这也是公司做全球资源和市场组织者的定位所决定的。收购Emerald后，中化仅从国内派了三个人过去，作为双方沟通的桥梁。刘德树认为，并不是派人过去掌控收购企业，才能体现出对这个企业的控制权和所有权，核心应该是大家都认同“为企业创造价值”这一根本理念，这是双方合作共事的基础。真正国际化的企业，一定要善于使用当地人才。而且，高效科学的管理方式本身具有其普适性，大量派出国内人员，反而是不自信的表现。