1+1>2的前提是1+1<2
步骤三，“O”（Organizational Alignment），即组织协同。根据对主要业务流程的梳理和整合的结果，使重新整合后的部门能够实现协同。例如，重组后，江北公司固网和移动网络的建设及运维分属于四个部门，即固网建设部、固网运维部、移动网络建设部及移动网络运维部。由于实现了业务的初步融合，客户端出现问题后，情形不再是互相推委，来回扯皮，难以实现协同。 我们认为，首先，无论是固网还是移动网络，其建设和维护的职能均不能分离；其次，要明晰网络建设及运营维护的具体工作任务，按专业进行组织架构设计。故此，我们建议公司设立网络建设及运维部，内部按照传输、程控及移动等分设子部门，每个子部门在管建设的同时也管维护。与此类似，原来的个人业务部和家庭业务部也合并为销售部，成立一个统一的平台。这样一来，一个部门就无法推诿责任，彻底明晰了各个部门的“权、责、利”关系，实现了组织架构 “精简、高效的1+1<2”。 实施结果 在江北公司和泛太平洋的共同努力下，通过双方对全新组织架构下公司三个月的运营监控，发现该整合方案的实施已初步取得良好的效果，顺利解决了客户在组织架构上原来面临的两大问题，并且帮助客户初步实现了“1+1>2”。 首先，江北公司解决了联合重组后“组织机构庞大、冗杂”的问题，二级部门由原来的90多个减少到55个。其次，各个部门之间的“权责”得以明晰，部门职能缺失、交叉和重叠的状况得以改善，多个部门推诿工作的现象基本解决，集团公司各项新产品、新业务的本地化推广速度与竞争对手基本持平（5~7天）。最后，通过三个月的组织架构整合，江北公司第四季度的收入及利润超过了计划的15%和10%，移动客户增长率也基本与计划持平（达到了10%），固网宽带新增用户与目标发展客户的差距不到一万户，相对前三个季度，经营状况有了明显改善。
编者按﹕泛太平洋管理研究中心（www.ppmi.com.cn, 本文中简称“泛太平洋”）长期致力于企业管理咨询和定制化管理培训设计工作。本栏目内容是基于泛太平洋近几年来为企业咨询过的真实案例改写而成。执笔作者刘持金现任泛太平洋总裁、中国国家行政学院兼职教授，具有多年的跨国公司高层管理实践经历和丰富的中外企业管理咨询经验。 相关稿件
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