步骤三，“O”（Organizational Alignment），即组织协同。根据对主要业务流程的梳理和整合的结果，使重新整合后的部门能够实现协同。例如，重组后，江北公司固网和移动网络的建设及运维分属于四个部门，即固网建设部、固网运维部、移动网络建设部及移动网络运维部。由于实现了业务的初步融合，客户端出现问题后，情形不再是互相推委，来回扯皮，难以实现协同。

    我们认为，首先，无论是固网还是移动网络，其建设和维护的职能均不能分离；其次，要明晰网络建设及运营维护的具体工作任务，按专业进行组织架构设计。故此，我们建议公司设立网络建设及运维部，内部按照传输、程控及移动等分设子部门，每个子部门在管建设的同时也管维护。与此类似，原来的个人业务部和家庭业务部也合并为销售部，成立一个统一的平台。这样一来，一个部门就无法推诿责任，彻底明晰了各个部门的“权、责、利”关系，实现了组织架构 “精简、高效的1+1<2”。

实施结果

    在江北公司和泛太平洋的共同努力下，通过双方对全新组织架构下公司三个月的运营监控，发现该整合方案的实施已初步取得良好的效果，顺利解决了客户在组织架构上原来面临的两大问题，并且帮助客户初步实现了“1+1>2”。

    首先，江北公司解决了联合重组后“组织机构庞大、冗杂”的问题，二级部门由原来的90多个减少到55个。其次，各个部门之间的“权责”得以明晰，部门职能缺失、交叉和重叠的状况得以改善，多个部门推诿工作的现象基本解决，集团公司各项新产品、新业务的本地化推广速度与竞争对手基本持平（5~7天）。最后，通过三个月的组织架构整合，江北公司第四季度的收入及利润超过了计划的15%和10%，移动客户增长率也基本与计划持平（达到了10%），固网宽带新增用户与目标发展客户的差距不到一万户，相对前三个季度，经营状况有了明显改善。