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如何推动钢铁企业组织变革
 作者: 《财富》(中文版)     时间: 2010年04月16日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百六十二期         
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当次贷危机挤破世界经济繁荣的泡沫时,中国钢铁工业面临着严峻的洗牌。
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    吸收借鉴宝钢、韩国浦项、台湾中钢等企业的先进管理模式,将财务、人力资源、生产管理、采购、检修、汽运、电气自动化等职能集中管理,建立专业化的技术与产品研发中心。实行“大部制”,减少部门设置,原组织结构中的22个职能部门精简为14个,生产厂、业务部门、辅业单位等二级单位由24个精简为20个。强化了组织设计的战略和市场导向,消除了机构臃肿,减少了部门职能重叠、交叉,避免了职能真空带,设置了适当的管理幅度,便于指挥、协调和控制。

    进行主辅分离,搞活辅业,打破辅业吃主业“大锅饭”的格局,分离企业办社会的职能,通过产权结构优化改善管理模式和管理机制,激发企业活力。与西南钢铁主业关联度大的辅业,需立足于现有存量资产的盘活;而与主业关联度不大、具备一定基础条件的辅业,在部分参股或完全退出、职工入股的前提下引进外部投资者,进行产权制度改革;逐步退出规模小、质量差、能耗大、不符合国家产业政策和发展前景的辅业。

3. 权限体系设计

    按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则,明确规定了整个集团经营管理流程中的所有重要决策权的归属。这种层层分权的方式,让每个岗位的职责明晰化。下级不用随时向上级汇报,在权力范围内可自行决定。

    对与主业密切相关的全资子公司,集团采用偏操作导向的管控模式,进行集中管理。战略、投资和高层人事任免等决策权责集中,日常经营管理类决策权责下放。财务管理、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查等权责集中,其他经营管理权责下放。对控股公司,集团采用战略导向的管控模式,主要通过完善法人治理结构,由董事会进行管理。其他非主业公司,逐步剥离,进行社会化改造。

4. 流程体系设计

    以波特的价值链为基础,构建出西南钢铁的整体流程框架图,优先对钢铁主体业务体系的流程进行优化,其次考虑支持管理流程。为明确流程重点,我们根据西南钢铁的业务特点,梳理出核心业务流程关系图。

    在系统调研全公司500个流程的基础上,对流程进行了层层分级和细分,最多细分至四级流程。同时,以战略为出发点,从优化潜力和价值贡献度两个方面确定了本次优化设计的120个核心流程。根据西南钢铁管理模式和经营模式的特点,参照标杆企业的成功经验,设计核心流程,提出解决方案。根据流程执行效率的需要,对现有的组织结构进行优化,减少跨部门的协调,降低决策点,提高控制点。这样,从组织结构、管理模式、管理手段三方面构建起了适合企业变革的方法和路径,各项工作得到有机的配合,为企业降低实施的风险和减少切换的难度提供了实质性的保障。

    为推动项目落地,强化管理基础,确保核心业务流程规范有效地运行,我们对西南钢铁现有制度的规范性、实效性、与流程的匹配性、执行效率等进行评价。依据公司组织结构和职能定位,兼顾公司的管理现状和人员素质条件,对公司运营和管理制度进行系统梳理,修改完善现有制度179个,新增制度32个,建立西南钢铁规章制度汇编,规范了企业管理行为,包括高层决策机制与决策行为,使公司的各项管理制度实现科学化、规范化,简洁而实用。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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