但是，超能集团并未对关键岗位进行识别，采用全员薪酬市场领先的策略，造成了人力成本过高。为此，我们通过职位价值评估为超能集团进行了关键岗位识别，并建立了职位价值序列。通过评估我们发现，由于技术的进步，自动化生产已经代替了大量传统的人工劳动，企业的一线操作工人并不缺乏，集团目前真正紧缺的关键岗位是主窑操、主磨操、化验室主任等高级技术人员，以及拥有丰富水泥行业经验的中高级管理人员。这两部分员工在职级序列中的位置分别在 9 至 14 级和 14 级以上两个区间。据此，我们重新调整了该企业的薪酬水平曲线，将薪酬激励的重点转向这部分关键岗位（见图 2）。

3. 依据职位工作特点确定基薪的结构和比例

    在超能集团下属的成员企业中，薪酬的叫法五花八门：基本工资、岗位工资、工龄工资、浮动工资、计件工资、提成、奖金、津贴、补助，等等。我们认为，不论薪酬组成部分的叫法有多少种，员工的薪酬从总体上应该只划分为工资与福利两大部分，其中，工资又分为“固定工资与岗位津贴”和“绩效工资”两个部分。这样的薪酬结构体现了付薪的“3P”原则（见图 3）。

    不同的职位，因其管理层级（决策层、贯彻层、实操层等）和工作特点（销售类、行政类、后勤类等）的不同，其薪酬中各部分的比例亦应有所区别。薪酬比例制定得当，能够起到激励员工、提高效率的正面作用；相反，则会导致员工积极性低落、生产效率降低，甚至导致关键员工流失等严重后果。所以，合理制定薪酬结构和比例，对企业至关重要。

    在超能集团现行的薪酬结构中，固定工资的比例过大，只有少数职位设置了绩效工资。而且，其绩效工资的比例也不能起到足够的激励作用。这样导致的结果必然是干多干少一个样，干好干坏一个样，员工积极性低落，企业缺乏活力。为了解决这一问题，我们运用泛太平洋的“M-R”模型，从“工作的可客观衡量性”（Measurability）与“职位的责任”（Responsibility）两个维度，对不同职位的工作性质和特点进行分析，并把三种薪酬比例模式应用于不同的职位，从而确定了各职位固定工资和绩效工资的比例（见图 4 ）。

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