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三招“组合拳”为企业量身定制薪酬战略
 作者: 《财富》(中文版)    时间: 2010年03月29日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百六十一期         
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如何为企业量身定制符合自身特点的薪酬战略,是困扰众多企业的一道难题。
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    但是,超能集团并未对关键岗位进行识别,采用全员薪酬市场领先的策略,造成了人力成本过高。为此,我们通过职位价值评估为超能集团进行了关键岗位识别,并建立了职位价值序列。通过评估我们发现,由于技术的进步,自动化生产已经代替了大量传统的人工劳动,企业的一线操作工人并不缺乏,集团目前真正紧缺的关键岗位是主窑操、主磨操、化验室主任等高级技术人员,以及拥有丰富水泥行业经验的中高级管理人员。这两部分员工在职级序列中的位置分别在 9 至 14 级和 14 级以上两个区间。据此,我们重新调整了该企业的薪酬水平曲线,将薪酬激励的重点转向这部分关键岗位(见图 2)。

3. 依据职位工作特点确定基薪的结构和比例

    在超能集团下属的成员企业中,薪酬的叫法五花八门:基本工资、岗位工资、工龄工资、浮动工资、计件工资、提成、奖金、津贴、补助,等等。我们认为,不论薪酬组成部分的叫法有多少种,员工的薪酬从总体上应该只划分为工资与福利两大部分,其中,工资又分为“固定工资与岗位津贴”和“绩效工资”两个部分。这样的薪酬结构体现了付薪的“3P”原则(见图 3)。

    不同的职位,因其管理层级(决策层、贯彻层、实操层等)和工作特点(销售类、行政类、后勤类等)的不同,其薪酬中各部分的比例亦应有所区别。薪酬比例制定得当,能够起到激励员工、提高效率的正面作用;相反,则会导致员工积极性低落、生产效率降低,甚至导致关键员工流失等严重后果。所以,合理制定薪酬结构和比例,对企业至关重要。

    在超能集团现行的薪酬结构中,固定工资的比例过大,只有少数职位设置了绩效工资。而且,其绩效工资的比例也不能起到足够的激励作用。这样导致的结果必然是干多干少一个样,干好干坏一个样,员工积极性低落,企业缺乏活力。为了解决这一问题,我们运用泛太平洋的“M-R”模型,从“工作的可客观衡量性”(Measurability)与“职位的责任”(Responsibility)两个维度,对不同职位的工作性质和特点进行分析,并把三种薪酬比例模式应用于不同的职位,从而确定了各职位固定工资和绩效工资的比例(见图 4 )。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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