问：据 IDC 的报告，“微软在华每赚 1 元，合作伙伴赚 16 元”。除了盈利之外，微软会为年轻的软件行业伙伴带来哪些新的价值？

    答：对于一些小企业，我们主张它们之间通过各种方式兼并。我认为中国和印度一样，需要 4 到 5 家软件业的航空母舰，而小企业家庭作坊式的模式会制约发展。所以，微软一方面给它们项目，另一方面也在有意识地推动它们的整合，扩大其经营规模。

    五年前，我们在国内的外包量很小，一年还不到 1,000 万美元，而最近已经达到 1.5 亿美元。Windows 7 的开发过程中，文思、中软等外包企业有不小的贡献。直接外包业务是双赢的结果，国内软件企业也可提升开发能力，并成长壮大。

    问：在微软（中国），你通过哪些手段来提升优秀人才的管理水平。

    答：一个优秀的团队需要有不同特长的人，比如一支橄榄球队不能都是四分卫。但是整体上，我们还是缺少领军人物。

    一家再大的企业，最后需要的也就是 50 个人，他们定义了这家企业的精神和文化。所以，任何时候我们都要清楚接下来微软的这 50 个人在哪里。当然，比尔·盖茨可能会说我们需要找到 100 个这样的人，而他们才是定义企业能力的灵魂人物。

    抱着这样的愿望，我们推出一些短期项目，比如“丝绸之路”。通过这些项目，我们将本地团队的领导者送到美国，让他们在不同的产品部门学习，最后返回这里发挥能量。

    问：你的书中提到比尔·盖茨曾是你在微软的导师。他对你的影响是在哪些方面，是如何形成的？

    答：比尔·盖茨有一种抽象并简化问题的能力。你和他讲话的时候，会觉得事情竟然是如此简单而清晰。

    此外，比尔·盖茨长期以来在观念上保持了高度的一致性。最根本、最基础的逻辑始终如初。相比之下，与部分企业管理者沟通，则是很辛苦的，每次与他们谈同一个问题，他们都有前后不一致的观点。

    最后一点，比尔·盖茨很谦虚，每天都在学习新知。

    问：本地团队与总部的沟通是包括谷歌在内的很多优秀跨国公司面临的挑战。从管理实践看，微软有哪些成功的经验？

    答：过去的微软也经历了不少的困难和波折，交了学费。经验之一是，在制定战略的时候一定要获得公司最高层的认可。在微软，比尔·盖茨等人必须支持你。

    同时，还需要一个好的领军人物，特别是初来中国的时候。此外，要有长远的眼光。很多外企来到中国以后，算计着中国的 13 亿人口，从每个人身上能赚多少钱。事实上，中国市场的确蕴含巨大机会，但如果不懂中国人的行事之道，往往会碰得头破血流。

    最后一点，就是处理好与政府的关系。有些外企逃避跟政府的沟通，而另一些却什么都依赖政府，这是不行的。最终决定成败的还是市场，还是你的核心业务，这两方面要平衡兼顾。今天，陷入这个怪圈的外企并不少见。

    问：企业本地化的成功，与管理者休戚相关。微软目前在中国的管理团队有什么共性？

    答：有趣的是我们的经历十分相似。基辛格来访问时，我先给他介绍我们当时的院长，因为在周末，我同时也带着我们整个的管理团队。他打量着我，问我每个人是什么样的背景。

    我当时发现，除了两人，其他成员的背景都是一样的：在中国出生，读大学，然后在美国拿到博士，在美国工作很多年，最后回到故土。这样的人对双方的文化、教育体制、企业运行和管理的方式都会有比较好的了解。

    问：多年前您曾经指出，在中国占据市场份额不是问题，关键看收入。但是，搜索市场的情况不同。在中国，面对百度，作为后来者应该如何提升 Bing 的市场份额，完成谷歌之所不能？

    答：谈到搜索，最大难度在于我们是后来者。百度和谷歌已有很大的用户群体，而用户习惯很难改变。但是，技术仍然是我们的优势。Bing 的定位是决策引擎。搜索行业虽然发展很快，但仍处于起始阶段，用户查询的结果很多，并不是答案。我们希望提供更好的解决方案。此外，我们希望采用更自然的方式，比如用图像来搜索。

    此外，我们会扩大搜索范围，到达更实时的信息，比如，像 Twitter 和 Facebook 内的信息都能挖掘出来。