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孟凡辰:从咨询顾问到公司高管
 作者: 周展宏    时间: 2009年09月02日    来源: 财富中文网
 位置: 杂志>>第一百五十一期         
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领导不一定是什么事都需要自己拍板,而是要在不知不觉中让别人做得更好。
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    领导不一定是什么事都需要自己拍板,而是要在不知不觉中让别人做得更好

    作者:周展宏

    2004年,孟凡辰进入西门子(中国)公司任副总裁和一体化总经理,负责医院、港口、机场、智能化建筑及公共设施等五大领域的交叉销售。因业绩突出,2005年10月即被委任为西门子资深副总裁兼上海分公司总经理,上海分公司是西门子在海外最大的单一运营实体,也是西门子全球第三大运营实体,下辖30余家运营企业和约13,000名员工,由此孟凡辰的这个职位的重要性可见一斑。去年,孟凡辰再次得到提升,被任命为西门子高级副总裁、华东区及上海分公司总经理。此时,西门子华东下属的公司达到50多家,员工约3万人,直接向他汇报的管理团队成员近20人。在加入西门子之前,孟凡辰是一家全球性管理咨询公司的合伙人。从咨询顾问成功转型为大型跨国公司的高管,他有哪些经验值得借鉴呢?

西门子高级副总裁、华东区及上海分公司总经理孟凡辰

    转型

    拥有管理咨询业十几年的经验,在五年前加盟西门子时,孟凡辰认为自己的战略思维能力比较强,做咨询时曾提出很多超前的理念和建议。比如,他第一个提出了联通应当根据不同的技术平台(GSM和CDMA)进行分拆,后来中国电信业重组确实就是按照这个思路进行的。做咨询业,一方面涉及的面非常广,比较宏观,同时另一方面,做具体的咨询项目的时候,又需要非常的细致,事事都需要亲历亲为。“任何项目,如果我参与,项目的质量、销售、收款都是自己管,虽然我已经做到全球合伙人的位置,但做的角色还是比较多。”孟凡辰说。

    但是,进入西门子之后,孟凡辰的角色定位完全变了,虽然仍有做具体事务的角色,但更重要的是管理团队或者说帮助团队做得更好(managing doing)和启动一些新项目(initiate doing)。孟凡辰觉得这个角色定位的变化是他来西门子之后最大的收获。在咨询业,谈客户时,合同、项目建议书都要自己把关,而在西门子,一个项目启动到最后结束,都有专人负责,合同有专业律师负责,具体商业条款业务单元会负责,包括办公室租赁或者购买,也有专门的物业部门来管。虽然出了问题还需要他来协调,但并不需要事必躬亲。“如果定位自己做具体的事,你会非常忙,而且也不会有人说你好,因为你在抢别人的活干。因此,你真的要承担起一个高层管理者的角色,采用高层管理者所用的工作方法。”

    所谓高层管理者的角色和工作方法,孟凡辰认为就是两点。第一,要看到哪些事情应该做但还没有做,要去启动它。比如,孟凡辰担任华东区总经理之后,启动了西门子与中国民营企业的合作,而且此前西门子与国有企业的合作非常好,已经有很成熟的合作模式,但与民营企业的合作是一块空白。同时,孟凡辰强调,一旦项目启动,还要及时地退出。第二,要管理团队做事。有时候团队在做正确的事,但他们做事的方式和模式不一定完全对,要帮助他们做得更好。领导不一定什么事都需要自己拍板,而是要在不知不觉中让别人做得更好。西门子上海及华东区规模已经很大了,总经理如果真的沉下去做具体的事,“那很快就会迷失”,因此,“你的价值、优先事项或者说工作焦点,必须放在帮助别人做得更好、更有效。如果他们做错了,还要帮助他们摆脱。”

    孟凡辰认为,做跨国公司的高管,要有宏观的思维、前瞻性的判断,管理上从全局的观念眼,因此要求非常高。与做咨询顾问的另一个区别是,做咨询时,如果想让自己的建议有效,就必须尽量简化,把什么事情都简化成黑白的逻辑;但做企业时,就不能简化了,而是必须了解细节,必须对复杂性有深层次的理解,必须懂得妥协。“对个人能力的要求,与做咨询时完全不同了。在西门子五年,确实是我个人管理经验很重要的一个成长和成熟期。”孟凡辰对《财富》(中文版)说。

    从团队领导到高层管理者

    进入西门子时,孟凡辰担任的是西门子一体化的总经理,负责大客户的交叉销售。当时,他领导一个由20多人组成的销售团队,用一年半多的时间,他的这个业务部门便帮助公司实现了从零到10亿元的业绩,超过预定目标40%以上。孟凡辰认为,当时他领导的销售团队是一流的,他的作用就是把他们的优势发挥出来。“这段经历对我意义非凡,是一段激动人心的日子,也很有成就感。”当时,孟凡辰自己做得还比较多,具体的角色是团队管理,也帮助西门子在中国建立了大客户交叉销售的管理系统和流程,达到了示范效应所需的效果,即西门子一体化模式在中国也是有效的。这段经历,被孟凡辰称为卓有成效的角色转换过程。




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@关子临: 自信也许会压倒聪明,演技的好坏也许会压倒脑力的强弱,好领导就是循循善诱的人,不独裁,而有见地,能让人心悦诚服。    参加讨论>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。    参加讨论>>
@Bruce的森林:正念,应该可以解释为专注当下的事情,而不去想过去这件事是怎么做的,这件事将来会怎样。一方面,这种理念可以帮助员工排除杂念,把注意力集中在工作本身,减少压力,提高创造力。另一方面,这不失为提高员工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS们更看重的吧。    参加讨论>>


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