领导不一定是什么事都需要自己拍板，而是要在不知不觉中让别人做得更好

    作者：周展宏

    2004年，孟凡辰进入西门子（中国）公司任副总裁和一体化总经理，负责医院、港口、机场、智能化建筑及公共设施等五大领域的交叉销售。因业绩突出，2005年10月即被委任为西门子资深副总裁兼上海分公司总经理，上海分公司是西门子在海外最大的单一运营实体，也是西门子全球第三大运营实体，下辖30余家运营企业和约13,000名员工，由此孟凡辰的这个职位的重要性可见一斑。去年，孟凡辰再次得到提升，被任命为西门子高级副总裁、华东区及上海分公司总经理。此时，西门子华东下属的公司达到50多家，员工约3万人，直接向他汇报的管理团队成员近20人。在加入西门子之前，孟凡辰是一家全球性管理咨询公司的合伙人。从咨询顾问成功转型为大型跨国公司的高管，他有哪些经验值得借鉴呢？

    转型

    拥有管理咨询业十几年的经验，在五年前加盟西门子时，孟凡辰认为自己的战略思维能力比较强，做咨询时曾提出很多超前的理念和建议。比如，他第一个提出了联通应当根据不同的技术平台（GSM和CDMA）进行分拆，后来中国电信业重组确实就是按照这个思路进行的。做咨询业，一方面涉及的面非常广，比较宏观，同时另一方面，做具体的咨询项目的时候，又需要非常的细致，事事都需要亲历亲为。“任何项目，如果我参与，项目的质量、销售、收款都是自己管，虽然我已经做到全球合伙人的位置，但做的角色还是比较多。”孟凡辰说。

    但是，进入西门子之后，孟凡辰的角色定位完全变了，虽然仍有做具体事务的角色，但更重要的是管理团队或者说帮助团队做得更好（managing doing）和启动一些新项目（initiate doing）。孟凡辰觉得这个角色定位的变化是他来西门子之后最大的收获。在咨询业，谈客户时，合同、项目建议书都要自己把关，而在西门子，一个项目启动到最后结束，都有专人负责，合同有专业律师负责，具体商业条款业务单元会负责，包括办公室租赁或者购买，也有专门的物业部门来管。虽然出了问题还需要他来协调，但并不需要事必躬亲。“如果定位自己做具体的事，你会非常忙，而且也不会有人说你好，因为你在抢别人的活干。因此，你真的要承担起一个高层管理者的角色，采用高层管理者所用的工作方法。”

    所谓高层管理者的角色和工作方法，孟凡辰认为就是两点。第一，要看到哪些事情应该做但还没有做，要去启动它。比如，孟凡辰担任华东区总经理之后，启动了西门子与中国民营企业的合作，而且此前西门子与国有企业的合作非常好，已经有很成熟的合作模式，但与民营企业的合作是一块空白。同时，孟凡辰强调，一旦项目启动，还要及时地退出。第二，要管理团队做事。有时候团队在做正确的事，但他们做事的方式和模式不一定完全对，要帮助他们做得更好。领导不一定什么事都需要自己拍板，而是要在不知不觉中让别人做得更好。西门子上海及华东区规模已经很大了，总经理如果真的沉下去做具体的事，“那很快就会迷失”，因此，“你的价值、优先事项或者说工作焦点，必须放在帮助别人做得更好、更有效。如果他们做错了，还要帮助他们摆脱。”

    孟凡辰认为，做跨国公司的高管，要有宏观的思维、前瞻性的判断，管理上从全局的观念眼，因此要求非常高。与做咨询顾问的另一个区别是，做咨询时，如果想让自己的建议有效，就必须尽量简化，把什么事情都简化成黑白的逻辑；但做企业时，就不能简化了，而是必须了解细节，必须对复杂性有深层次的理解，必须懂得妥协。“对个人能力的要求，与做咨询时完全不同了。在西门子五年，确实是我个人管理经验很重要的一个成长和成熟期。”孟凡辰对《财富》（中文版）说。

    从团队领导到高层管理者

    进入西门子时，孟凡辰担任的是西门子一体化的总经理，负责大客户的交叉销售。当时，他领导一个由20多人组成的销售团队，用一年半多的时间，他的这个业务部门便帮助公司实现了从零到10亿元的业绩，超过预定目标40%以上。孟凡辰认为，当时他领导的销售团队是一流的，他的作用就是把他们的优势发挥出来。“这段经历对我意义非凡，是一段激动人心的日子，也很有成就感。”当时，孟凡辰自己做得还比较多，具体的角色是团队管理，也帮助西门子在中国建立了大客户交叉销售的管理系统和流程，达到了示范效应所需的效果，即西门子一体化模式在中国也是有效的。这段经历，被孟凡辰称为卓有成效的角色转换过程。