你如何遴选出真正杰出的人才？

    正确的人选不必驾驭。当你感到有必要严格驾驭某人时，你一定是在用人方面出现了失误。

    正确的人选认为他们不是得到了一份工作，而是拥有了责任。如果我去攀岩，我的工作就不（仅仅）是把绳索拴在系绳栓上。我的责任是，如果我有了麻烦，我不能让我的搭档失望。

    正确的人选言出必行，也就是说他们对自己的承诺非常谨慎。在困难时期，这一点至关重要。在艰难的时期，我们的成果就是我们的责任。在顺境中接受表扬、在逆境中抱怨外因的人不配当领导。事情就是这样。

    鉴于我们过去的繁荣，今天的大部分高级经理从未经历过这样的危机。他们能学会适应吗？

    我们学到的一条重要经验是，动荡是你的朋友。如果你在暴风雨来临之前严于律己，而且做好了准备，你就应该感谢那些时期。以西南航空公司（Southwest Airlines）为例。想想它经历过的动荡局面吧——利率变化、航空业取消管制、燃料价格飙升，以及 911 事件——可是西南航空公司学会了如何变得比其他对手更强大。西南航空曾经是一家受现金流困扰的新兴企业。正是由于在现金方面捉襟见肘，才启动了着名的登机和下机不超过 20 分钟的政策。公司的飞机比较少，但能够让飞机在最短的时间内再次升空。西南航空从逆境中开发出让自己立于不败之地的规则。

    不仅如此，1972 年至 2002 年（期间还发生了 911 事件），西南航空公司的股票业绩也是最棒的。在管理公司方面，它总是未雨绸缪。其原则是低速扩张；有 88 个城市欢迎公司前去开展业务，但公司只选择开通 4 个城市的航线。如果你想发展 25 年，你就应只选择开通 4 个城市的航线，这样即使遭遇逆境，你依然斗志顽强。

    目前来看，大家仿佛成了惊弓之鸟，或者说丧失了决策的能力。

    几乎所有人都忧心忡忡。作为一名攀岩爱好者，我们学会的一件事是，死在山上的是那些惊慌失措的人。你不能傻坐在山上。你要么继续攀登，要么下山，就是不能傻傻地在那里坐以待毙。如果你安全地下了山，你还可以再来。你必须问一个问题：我们怎样做，才能不仅生存下去，而且还能把它变为历史上的转折点？

    让我们回顾一下二战时期丘吉尔的 25 支皇家空军飞行中队的故事。法国已经沦陷，但丘吉尔想战斗到底，于是他问保卫英国需要多少支战斗机飞行中队。军方回答说 25 支。于是他留出了 25 支飞行中队。我们需要留出我们今天的 25 支飞行中队，就好像上世纪 80 年代中期半导体行业陷入危机时，英特尔（Intel）从 IBM 获得的股票投资一样。丘吉尔并不是为了安稳才留出 25 支飞行中队，他这样做是为了战斗到底。他的目标不是活下去，而是取得最终的胜利。

    不管时局有多艰难，你必须仍坚信你终将取得胜利。你会摆脱这一切，但又不能盲目乐观，忽视严酷的现实。你必须说，这种局面将持续相当长的一段时期，而且我们将把它变为转折性的事件，变为让我们的企业更加强大的催化剂。我们的性格是在熊熊燃烧的炙热熔炉中锻炼而成的。

    译者：萧艾