价值2880亿美元的沃尔玛例会

九月一个雾气迷漫的周六早晨，时间是六点半左右，在阿肯色州本顿维尔市，沃尔玛公司（Wal-Mart）不起眼的“总店”正在忙碌著。这种忙碌每个周六早晨都要进行一次，一年 52 周从不间断。公司外的停车场上，摆放著一排排样子像哈雷摩托车（Harley）一样的 Schwinn Sting-Ray 单车和微型的儿童越野车，一些好奇的孩子正在摆弄著它们。它们是沃尔玛准备在圣诞节销售的。几个懒散的烧烤师傅支起家伙，为即将到来的早午餐做准备。在公司陈旧的大厅里面，几十位经理喝著 10 美分一杯的咖啡，正等待轮到自己到保安台把家人接进来。他们还四处张望，寻找可能要走过这里的、突然光临的名人，比如运动员、演员、政客或是商界明星。这个早上，总共约有 600 人要早起赴会（有的并非是被选定的）。过一会儿，他们将走进一间没有讲台、有将近 400 个座位的礼堂和隔壁的自助餐厅，举行一个历史与沃尔玛一样长久的仪式。七点整，首席执行官李斯阁（Lee Scott）身穿蓝色牛仔裤、短袖花格衬衫，脸上带著和蔼可亲的表情走到会场前。会议一开始，他先请几位来宾（今天是获奖的汽车服务公司 Tire & Lube Express 的技工）带领人们做沃尔玛欢呼。这些油猴高喊: “来一个 W！来一个 A！来一个 L！大家一起扭一扭……” 听众也随之跳跃和击掌。

这每周一次的集会被直白地称为“周六晨会”（Saturday Morning Meeting）。在公司创始人萨姆•沃尔顿（Sam Walton）的众多经营诀窍中，它也许是最独特的。正是这种管理工具，使沃尔玛从 1962 年的一间杂货店蜕变成全球最大、一度最受赞赏、近来又最受争议的公司。每周的会议内容包括同级员工对话、最新财务状况、碰撞小组（encounter group）、营销讨论会、人才评估、论坛、牢骚会等，当然，还有那会前的动员。你可以把它想象成企业版的《牧场之家的伙伴》（A Prairie Home Companion，美国一电视节目--译注）。看著它，就仿佛看著沃尔玛在生动地演变。

晨会是这家巨头的灵魂，上一个财政年度，它给公司带来了 2,880 亿美元的营业额。全公司其他重要会议，无论是每日的倒班会，还是每周的管理会、营销会、运营会，或者一年五次、每次有超过 1 万人参加的全公司超大型会议，都以它为模板。这些集会不仅在全球 150 万“同事”（associates，沃尔玛称本公司雇员为“同事”─译注）中间强化了沃尔玛福音般的企业文化，把它植入每位员工的身上，而且在很大程度上赋予了这家零售巨头令人称奇的灵活性。它们像创始人当年管理他的廉价店那样，维系著公司每周乃至每日的运营。有了它们，公司甩开了竞争对手，增长成了家常便饭。

在我们继续谈论之前，先来想象一下管理沃尔玛公司意味著什么。单在美国，这家公司就经营著 3,500 家店，每家店都有多达 500 名雇员，都要管理一个存有 10 万件以上物品、不断周转的库存。需要 6,300 辆货车送货，每天往返于 110 个配送中心，每年的行程超过 14 亿公里。（在墨西哥、加拿大、南非、中国、韩国、欧洲等的海外业务，使沃尔玛的运营更加复杂。）光是保持每日货架充盈，就是一次大规模的军事行动。

要在零售业获得成功，建立同客户的持久关系与保持货架充盈同样重要。普通员工就是沃尔玛的脸面，也是它的耳目。这给沃尔玛管理工作带来了更大的挑战: 它要让数目庞大的员工专心为顾客服务，同时还要让他们始终感到，沃尔玛仍然是一家人性化程度很高的企业，员工个人能够发挥重大作用。而这正体现了沃尔玛会议艺术的精妙之处。

可以把这些会议想象成沃尔玛引以为豪的物流体系。公司每秒钟出现了什么情况，这些会议都要做出近乎即时的应对，比如认定一个需要在全部连锁店范围内加强促销的热门新商品，或是纠正某一地区的分销问题，或是像去年发生的那样，在感恩节过后的第一天、全国销售额不佳的时候更新广告等。近来，这些会议又成为李斯阁和他的团队改善公司士气的手段。公司正面临公众严厉的批评: 它太大了，对供货商太苛刻，对待员工太恶劣。

管理大师吉姆•柯林斯（Jim Collins）对沃尔玛进行过深入的研究，他说: “当你参加一次这类的会议，你就好像身处一座巨型时钟的内部，会看到那些极为强大的装置。你还将发现他们是充满忧患意识的人。正如沃尔玛一位重要人物对我说的，｀我们是世界上最大的公司，带有全世界最大的自卑情结。＇这些会议使得规模如此庞大的公司保持了如此强烈的忧患精神。”

去年，沃尔玛的主管同意让我做商业记者从未做过的事─花数月时间研究公司不同寻常的业务会议。尽管有几个特别敏感的会议没能参加，我还是旁听了在商店、分销中心和总部举行的 12 次会议，了解到了它们是怎样进行的。不过，还有一个更大问题，就是这些会议到底实现了什么目标。有 200 人参加的周五高级管理层会议和营销会议，怎么能做到条理分明地讨论？更别提能有效地处理业务和做决策了。科林斯所说的“忧患精神”难道就是“自卫意识”（bunker mentality）吗？公司在美国的同店销售额增长已经放缓，所有这些费时的会议是不是已经开始失去效用了？下面我们将看到，这些会议确实维持著公司的运行。周六晨会尽管显得土气和滑稽，但依然是沃尔玛运营的核心的核心。

周六晨会要讨论的第一件事，是上周的销售数字。李斯阁坐在会场前面的桌子上，晃悠著悬空的双腿，请沃尔玛百货公司（Walt-Mart Stores）总裁迈克•杜克（Mike Duke）和每个部门的副总裁简要介绍上周的业绩。销售数字和各年份的比较（截止日为周五的午夜）打在他们身后的大屏幕上。每位经理都挑出一两家做得特别好或特别差的店，提醒人们注意反常现象或是意外销售情况是否会对业务产生影响。然后，李斯阁会挑出几位专业零售部门的经理─比如公司的一小时快相冲印、珠宝或影像中心负责人─让他们介绍过去一周的业务进展。今天，李斯阁注意到一位地区副总裁没有出席，便要求代他出席的人解释。这位下属说，几天前的晚上，他的上司在自家后院追猎一只臭鼬时不小心射伤了自己。李斯阁白了他一眼，摇了摇头，说: “只有沃尔玛的经理会在打臭鼬时伤了自己。要是他为塔吉特（Target）打工，他也许去打水貂了。”

下面说说周六晨会是怎样产生的。1962 年，萨姆•沃尔顿觉得让沃尔顿便利店（Walton's Five & Dime）职员在周六去面对一周中最忙碌的一天，而自己却在家里休息，这很不公平。他曾在自传中说: “如果你不想在周末工作，你最好别干零售这一行。”因此，他在每周六凌晨两三点钟到商店后面的破旧办公室，查阅账本，看看哪些货走得快，销售状况同上周相比有什么变化。店员到达后，他在商店挂出营业牌之前召开全体会议，把他发现的问题告诉他们，征求他们的意见，并决定把哪些商品摆在更显著的位置上销售。这样做不仅使萨姆同员工的关系更加亲密，还使他们了解到公司的财务状况，使他们每周能上一次营销课。随著公司的连锁店越来越多，员工队伍不断扩大，他仍延续了这一传统，要求所有定期领薪的职员（经理）每周必须参加会议。他的妻子海伦反对这样做，她觉得开会夺去了丈夫和职员们本该与家人呆在一起的时间。但他全然不顾。

沃尔玛前首席执行官戴维•格拉斯（David Glass）说: “周六晨会是力求采取正确行动的决策会议，会议的原则是在中午之前让各连锁店的所有工作都转入正轨。”格拉斯在上个世纪 90 年代多次主持晨会。他说: “在我们竞争对手那里，星期六是包括在销售周之内的。因此，他要到星期一上午才会得到销售报告，然后再加以讨论或决定该怎么做。等他们向各连锁店发出指示，下一周已经过了一两天了。而我们是在周末商机真正到来之前，就做出了改变，因而具备了竞争优势”。

几十年中，晨会由最初几个人参加，发展到数十人、上百人参加。到 90 年代，达到了数千人。其中一个原因，是沃尔玛要求公司的地区及分部副总裁、商品采购员和其他经理都生活在本顿维尔，每周要不辞辛苦地前往分管地区上班。萨姆沃尔顿常开著自己的飞机，走访东南部和中西部的商店。对他来说，这样做对两方面都是最好的: 经理人之间保持了密切关系，同时又能把大量时间用于一线工作。会议通常持续两个半小时。除了一开始的财务回顾，会议进展一直比松散。财务回顾之后，李斯阁开始结识一些来客，比如某位员工的岳母、为公司工作 25 年并获过奖的某叉车司机或是某位贵宾。会议的核心内容通常是一系列演示，其中包含了重要的销售经验。比如，某个特别成功的购物广场（Supercenter）的玩具部经理可能会说明，在圣诞节期间怎样摆放孩子们迫切想要的那些玩具。迈克杜克通常会预映一段有关销售最佳实践的录像。在下周，该录像就要在各连锁店放映。而李斯阁和其他经理人也会通过扬声器，给某个表现异常优异的连锁店经理打电话，问他有什么秘诀。最后，大约在 9 点左右，李斯阁将即兴发表 10 分钟左右的“训话”，就像是在节目最后发表独白的脱口秀主持人。

本周六，李斯阁请来了一位特别的客人。“我们有一位沃尔玛的老朋友，他已经到这儿两天了。卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）是日产汽车公司（Nissan Motor）和雷诺（Renault）的董事长兼首席执行官。这位年轻人非比寻常，我们允许他参加了管理层周五晨会。我在这儿 25 年了。除了通用电气（GE）的杰克韦尔奇（Jack Welch），我们从来没让外人参加过这样的会议。尽管他不是沃尔玛的客户或供应商，但这一次绝好的机会，让我同一位在全球商界有影响的首席执行官谈话，并使他了解我们。也许有一天，他会成为沃尔玛的董事。”戈恩接过了话筒，发表了他特有的鼓动演讲: “贵公司有许多令人称奇的地方。但很显然，你们名副其实。说你们名副其实，是因为你们提供价格非常实惠的商品，你们做得很对。你们在美国这么做了，我希望你们到更多的外国市场上去做。不仅去巴西、阿根廷和中国，你们已经在那里了，还要去东欧、中东、印度、东南亚和非洲，因为在这些海外市场上，人们得不到实惠。你们在那里有很多机会。”

听众又是欢呼，又是吹口哨。戈恩把话筒交给了李斯阁，总喜欢教导别人的李斯阁又补充说: “如果你想了解一位非凡人物，就去读一读卡洛斯和他在日产的所作所为吧。他能让公司振兴，不是靠说空话，而是靠深入了解那家公司运作的本质与精神，挑战他们所有以前的行为方式，还靠专心关注客户。”

经过多年，随著与会人数的增加，周六晨会的性质不可避免地发生变化。已经不可能让每个人都有发言的机会了。（从前，萨姆喜欢在房间里到处走动，问所有人问题─你根本不知道他是要夸奖你，还是要你解释某事怎么会办得如此糟糕。）到了 20 世纪 80 年代，尽管时任首席执行官的戴维格拉斯和萨姆在会上开始说一些幽默，还让人们走到前台，演唱红河谷之类的歌曲，试图活跃气氛，但格拉斯还是听到有人抱怨会议日渐乏味。于是，又有了吐柿子种子比赛和投三分球竞赛。有些供应商为了讨好在零售业影响力日益强大的沃尔玛，为它带来了乡村乐明星（如 Garth Brooks）、演员和职业运动员（如 Joe Montana）。“我们想让周六晨会变得有趣，每个人都愿意参加，”格拉斯回忆说。“但你要做得很有分寸，因为这些事更有意思，会让人们对解决问题失去兴趣。”

李斯阁和格拉斯都承认，到了 90 年代末，公司邀请娱乐明星与会已经过滥了。于是，他们请来那些能提供有意义的说教而不是贩卖技艺的客人，像亨利基辛格、前电视主持人沃特尔•克朗凯特（Walter Cronkite）、鲁道夫•朱利亚尼（Rudolph Giuliani）、比尔•克林顿等，还有一些商界名人，比如杰克韦尔奇、沃伦巴菲特（Warren Buffett），还有商业作家汤姆•彼得斯（Tom Peters）。包括戈恩在内的很多公司的首脑，他们领导的公司与沃尔玛并没有业务往来，但都乐意前往本顿维尔朝圣，只为看看他们能从中学到什么。梦工厂公司（DreamsWorks SKG）的创始人之一杰弗里•卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）曾经出现在会议上。他播放了依据《怪物史莱克》（Shrek）制作而成的电视短片，给片中角色配上了沃尔玛高层管理人员的声音。还有史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs），我们总是看见他穿著黑色仿套领毛衣。但在 2003 年，他曾穿著印有沃尔玛字样的 T 恤衫参加晨会，讨论皮克斯动画公司（Pixar）的《海底总动员》（Finding Nemo）DVD 的营销计划。乔布斯说: “我喜欢去周六晨会，不仅因为它是一次了不起的展示，还因为他们十分聪明。我们每次去，都学到了很多有关零售和营销方面的知识。”乔布斯本人就喜欢做秀，也是一个非常聪明的家伙。他说: “当然，沃尔玛卖出的皮克斯电影拷贝比谁都多，然而真正让你感觉很酷的是，他们特别喜欢卖我们的电影。”

让我们倒回一天，看看周五的营销会议，这是周六晨会衍生的三个总部重要会议之一。会议于午餐时间在礼堂举行，一般有 300 人参加，时间为 90 分钟。这大体上是个论坛，与会者中包括全部 36 位副总裁，他们在本周早些时候刚从全国各地做完巡回演讲回来，代表各地的连锁店，同负责挑选商品的采购人员一起讨论，给商品定价，并就连锁店促销问题提建议。

在这个会上，你能听到很多反映沃尔玛庞大业务规模的惊人数字。它们一位营销经理提到，沃尔玛在去年夏天和秋天卖出了 130 万件雨衣，单是佛罗里达州基西米市的一家连锁店就卖出了 2.7 万件。但你也能听到很多销售上的失误，通常是某件产品进货太多，不得不降价出售，或是某些热卖品不足，比如记忆泡沫床垫。这样的缺货常令商店经理感到恼火。

会议开始后大约一个半小时，东北美地区副总裁保罗•巴斯比（Paul Busby）要求接过话筒发言。他身材魁梧，嗓门很大: “我进到我们店附近一家凯马特（Kmart）商店随便看看，发现了一件商品，我们很奇怪我们为什么没有。”他拿来一个凯马特购物袋，拿出了售价 9.99 美元的纸牌桌布，外加一套筹码。“我们确实应该有这个产品，它的价值比我们的商品要高得多。”

玩具分部的商品经理斯科特•麦考尔（Scott McCall）走到一支话筒前面作答。“我们店里有非常好的纸牌用品，但我会查一下我们的货源，然后答复你。”巴斯比点了点头，把话筒交给了卡罗尔•约翰斯顿（Carol Johnston），他是宾夕法尼亚、俄亥俄和西弗吉尼亚地区副总裁。约翰斯顿简要地指出，在她的许多店里，床上用品和厨房用品长期缺货。她的严肃语调引起一片“哦、哦”的感叹，有人谨慎地笑出声来，还有少数人在鼓掌。

十分钟后，玩具经理麦考尔再一次拿起话筒。“保罗，我要告诉你，我已经安排采购凯马特的那些纸牌，下周就会有车把它们送到商店里去了。”整个会场一片欢呼。

沃尔玛百货公司在美国的连锁店每周通常要开近 5 万次会议。在每次会议开始和结束的时候，都要做沃尔玛欢呼。这些会议多是在美国沃尔玛的 3,200 家连锁店和 110 个分销中心进行的。比如每家连锁店都要在下一批收银员、库存管理员、监管人员到达之后开 15 分钟的倒班会，一天三次。商店经理查看前一天的数字，挑选销路、效果特别好或特别不好的商品以及展示品。假如哪位部门副经理报出了更高的数字，就会赢得一片支持的叫好和鼓掌。不过，会议最重要的部分，是询问员工对于促进销售有何独到看法。此时，所有人都能畅所欲言。员工们很快会发现，要在沃尔玛升职，关键要在这类会议上有好的表现。在沃尔玛晨会和其他总部会议上讨论的建议中，有许多来自那些连锁店和分销中心。比如，“沃尔玛问候人”的创意就是一家连锁店的员工提出来的。这是因为商店经理会将最好的创意上报给地区副总裁。地区副总裁负责大约 100 家店，每家店他一年要察访六次。这位地区副总裁虽然在本顿维尔居住，但大部分时间都要花在路上。回到本顿维尔后，她会考虑要不要在重要的周会上提出这些创意。[同样的过程也还发生在分销中心，员工在那里提出改善向连销店供货的建议。还有萨姆会员店（Sam's Club）仓储式商店部以及所有沃尔玛海外业务部。每个部门都有类似级别的会议。]

然而，最直接由周六晨会产生出来的，却是三个在总部举行的周会。它们是所有意见反馈的最主要聚焦之处。规模最小的是周四下午的运营会议，处理保证商店平稳运行的问题。这个会议很不同寻常，70 名与会者在整个会议中一直站著讨论种种问题，包括库存管理、新店房地产规划，以及其他销售以外的问题。为什么要站著？是为了确保会议不拖延，也为了与会者直接切入话题。

另外两大会议每周五进行，地点就是在举办周六晨会的那间俭朴的礼堂。早上七点，李斯阁召集 200 名公司高层官员，召开周五管理会议。说它是在世界上所有有 200 人以上参加的会议中最神秘莫测的会议，并不为过。它不允许外人参加，是管理层讨论最具战略性、最敏感问题的地方。比如，前不久就在会上解雇了营业部主管和其他几位下属。会上的争论有时候特别激烈。

周五的营销会议是沃尔玛的各级同步反馈体制的一个缩影。会议有两个目的: 一是让采购人员直接了解什么商品好卖、什么不好卖，以及原因是什么; 二是给地区副总裁即时采取行动、解决其所主管连锁店的销售问题的机会。许多地区副总裁还去考察本地区的竞争对手塔吉特和凯马特的商店，并在会上报告沃尔玛有哪些商品要抛售，或是有哪些热门商品缺货。

地区副总裁和营销主管回到办公室后，会收到一封带有“优先”标记的电子邮件，里面列出当天要完成的特殊工作，最多有 12 项。这些“优先”的任务是从每周的会议里摘选出来的。它们是使沃尔玛成为可怕竞争对手的主要原因。

李斯阁总是抓住一切时机鼓吹沃尔玛的顾客至上理念。今天，他请沃尔玛金融服务部（Financial Service）的主管报告最新情况。金融服务部负责支票兑现、销售汇票和处理电汇。这是一项重要的服务，因为 20% 的沃尔玛顾客没有支票账户。李斯阁问道: “假如你做了一百万次交易，能为顾客省下多少费用？”

这位年轻经理回答: “是这样，他们在我们这里平均可以省下大约 30% 的费用。在美国，平均每张汇票要花费 88 美分，而在我们这里是 46 美分。我们这里汇款平均要花 14 美元，而在美国其他地方超过 25 美元。最能让顾客省钱的是我们支票兑现业务，因为我们收费最多不超过 3 美元，而其他地方是按一定比例收费的。我不知道具体省下了多少钱，但这些都是实例。”

李斯阁笑了，就像一位骄傲的老师看著自己的学生赢得了拼字比赛。他随后即兴发表了简短的训话: “从完成工作和业务增长中获得满足感，是完全合情合理的。但在沃尔玛，最大的满足感应该在于我们能为顾客省多少钱。”

在五年的首席执行官生涯里，李斯阁和萨姆•沃尔顿、戴维•格拉斯一样，给周六晨会打上了自己的烙印。他的手法之所以与以前有所不同，是因为如今的沃尔玛已常常被人看作是一家恶棍公司。几乎每周都有惹人注目的新闻报导，谈论沃尔玛的反工会立场、促销方式和它的连锁店对当地社区的影响，几乎每周都要引发公众争议。不利的媒体报道影响了公司士气，这促使李斯阁每次在主持会议时都要发表寓意深刻的讲话。

“过去两年，我花了很多时间谈论针对我们的负面报道。我并不是站在憎恨媒体的立场上去谈论的，而是问我们的员工: 我们做了什么，使得对沃尔玛的负面讨论持续不断。”李斯阁对我这样说。他正坐他那间破旧办公室的破旧桌子旁。20 年前，公司的创始人也坐在那里。“我们不能只是退回到那种想法，即以为我们不能做得太过、应该留有余地，因为我们原本就不打算造成任何危害。我们要让别人根据我们对种族歧视、性别歧视或是别的问题的态度来判断我们。我和每个人都讲过，对于不合道义的行为，我们必须做出更激烈、更严厉的反应。”

例如，在我旁听的一次会议上，李斯阁就说明了解雇两名佛罗里达沃尔玛店经理的原因，他们违反了公司政策，没有按照规定协助分发飓风紧急援助物资。两人的解职没有公开宣布，李斯阁没有点名。“他们是好人，”他对沉默的听众说，“但他们犯下了一个判断错误。我们别无选择，因为你想让员工遵循某一标准，你就不能让经理去遵循别的标准。”李斯阁努力保持会议的开诚布公、无拘无束，而且具有教育意义。

最终的效果是使人们在心目中依然保有这样的感觉: 沃尔玛仍然是一家具有自卑情结和坚强职业道德的小城镇零售商，尽管它已是世界上最大的公司。他认为，这些特质如今比过去任何时候都重要。

时间接近了上午九点，今天的周六晨会已经接近尾声了。接下来，李斯阁的发言简直可以称作他特有的祝福仪式。“对我们来说，完美是极高的标准，但如今，它基本上是我们要争取的目标。我们必须记住，发生任何坏事，不仅仅会影响到当事人，还会影响到我们大家。如果有人走到你跟前说: ｀我遭到性骚扰了＇，你却因为听著不舒服或认为是这里经理的事而不闻不问就走开，你就将全公司置于不利的公众舆论之下。如果你负责采购，同供应商打交道，尤其是一位拉美小供应商，我们占到他们业务的 70%，如果你决定粗暴地对待它们，你就将给整个沃尔玛抹黑。”

李斯阁和其他几位高管很早就承认，周六晨会有些怪异和做作。有人一定想知道，高级经理们占用原本很少的、应该与家人在一起的时间，去了解沃尔玛购物广场如何计划销售阿肯色州的鲶鱼，这对他们有什么用吗？最早的萨姆•沃尔顿周六晨会的实际业务内容，绝大多数已转移到更专门的业务部门、管理层和营销的会议里去了。因此，人们自然会产生疑问: 周六晨会是不是已经失去了它的效用？唐•索德奎斯特（Don Soderquist）曾在 20 世纪 80 年代和 90 年代担任沃尔玛副总裁，参加过数百次周六晨会。他说: “假如你的公司和我们的一样大，你就仍然需要感到，这里是一个家，而你和里面发生的事情密切相关，并且知道正在发生什么。要不然，你就会觉得自己什么也不是。此外，我们要求管理层的每个人都扩大自己的知识面，全面了解我们的业务。这一点给暑期来总部打工的实习生留下了深刻印象。他们参加这些会议，看到了沃尔玛这样的公司是怎样运转的，他们在两个月的时间里学到的东西，比他们在学校里学到的还要多。”索德奎斯特刚写了一本书，论述别的企业能从沃尔玛古怪的管理方式中学到些什么。

既然李斯阁花了这么多时间同总部的经理们商议怎样扭转对沃尔玛越来越多的批评，那么，周六晨会是不是变成了每周例行的集体审议、将沃尔玛那种惹人怜的自卑情结转化成了公司偏执狂之类的东西呢？正如你可能会想到的，这位首席执行官不这么认为。他说，“毫无疑问，我们从受爱戴到被攻击，这个转变令我们难以忍受。一开始，我们拼命自卫和反击，认为批评我们的人都是敌人。但我想现在我们正逐步化解这些攻击。周六晨会便是化解的最好办法。”

前来参观的首席执行官是周六晨会的最大支持者。尽管他们当中大多数都说，他们可能永远不会把这个点子用到自己的公司身上，但许多人希望他们能找到办法留住这种作法的精神实质，并在自己的组织里发扬。微软（Microsoft）首席执行官史蒂夫•巴尔默（Steve Ballmer）说: “我认为，他们有一种令人惊奇的工具。周六晨会就是关于分享最佳实践和落实问责制的会议，是关于业绩文化的会议，是提醒人们每天都要执行的会议。这些是所有公司都需要奉行的教条。”

最有讽刺意味的是，能使这家全球最大企业仍然感觉到自己卑微而亲切的，正是这种看上去庞大和散漫的周六晨会。而只要能让沃尔玛感到卑微而亲切的东西，都会让它变得更强大，或者说，变得更可怕。

译者: 岱逸