来一个漂亮的接力 - 财富中文网

与其他所有最重要的管理问题一样，答案在于首席执行官权力移交之难超乎你的想象。突然之间，新首席执行官需要花费大量时间处理排山倒海般压过来的各种需求，而失败的工作交接会致使这位晕头转向的首席执行官做出错误的决定。他的团队成员同样感觉到了这种茫然；失去了方向，团队成员开始谈论前任首席执行官将如何处理问题。很快，组织中的其他成员也感到了这种骚动，而竞争对手则会选择这个时机发起突袭。

从另一方面来看，一次完美的权力交接能够使新上任的首席执行官独自开创新局面，它还能让整个组织充满活力，这是能够为公司经营状况带来深远影响的变化。通用电气公司（GE）的首席执行官权力交接备受世人关注，公司权力的正式移交与其前奏一样都是成功实施的典范──这对任何一个即将接手重要的新职位的人来说都是大有裨益的。

新任首席执行官与他的高层管理者之间的牢固关系是成功实现交接的基础。新首脑在公司中挑选出 30 至 50 名起关键作用的内部人士，然后抽出大量时间与他们交谈。为了能使谈话取得实效，必须保证谈话的内容非常深入，谈话各方绝对相互坦诚，而且谈话的过程应该是真正意义上的双向交流。通用电气公司建立了一套名为“同化”的程序，通过该程序可以完成以上所有步骤。在今年 7 月的两天时间里，杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）在纽约市通用电气公司的 Crotonville 教育中心会见了公司内的 40 位重要人物，其中大部分人对伊梅尔特还不太了解。伊梅尔特向所有人介绍自己，请大家就自己的背景、人生理念提问，这为整个谈话过程营造了一种开诚布公的氛围。然后一位咨询顾问就通用电气公司还需要在哪些方面予以改进做了陈述，这些建议是在对公司的内部人员及外界人士进行了坦诚的采访之后得出的结论。伊梅尔特就这些主题组织讨论，等到两天活动结束时，整个小组成员都已清楚地了解了通用电气公司的当务之急是什麽。像这样的一个过程要求高，但是，在公司员工试图辨认新船长将指挥着公司这艘巨轮驶向何方时，它能为大家节省几个月的时间。

所有人都想知道新任首席执行官将会有多大的不同。要做到这一点，效果最好的行动其实非常简单：不要说给大家听，而要做给大家看──并且要在进行实际的交接工作前就开始实施。通用电气公司每季度召开一次公司管理层会议（CEC），与会者是公司的 35 位高层主管。伊梅尔特主持了 6 月的公司管理层会议，而韦尔奇甚至连面都没有露。伊梅尔特最关注的一个问题是显而易见的。他总是从顾客的观点出发讨论公司每一项业务的。顾客的问题是什麽？他们需要什麽？他们的价值体现在什麽地方？公司重心的一大转变是他把关注的焦点放在顾客身上，这一消息迅速传开。公司没有发放任何备忘录；什麽都不需要。行动胜于一切。

同时，韦尔奇让伊梅尔特独自参加一个由证券分析专家出席的重要会议，并在会上介绍公司的情况，韦尔奇还让他主持公司其他一些重要会议。最引人注目的是，伊梅尔特在权力移交过程中就已经开始做重要决定了，其中包括对高级管理层的人事任命。例如，他挑选了藤森吉秋（Yoshiaki Fujimori）担任通用电气公司塑料业务部的新负责人。藤森以前曾在伊梅尔特管理下的医疗系统部门工作，他成为公司管理层会议中第一位日裔成员。

请注意一下在移交过程中没有发生的事情。伊梅尔特并没有把自己头 100 天的活动安排得满满当当。他希望能在这个岗位上工作 20 年，并且是从第一天起，踏踏实实地完成所有工作。

接过一家出色的公司的管理权杖完全不像看上去那麽简单。尤其是当你的前任已成为管理界中里程碑式的人物时更是如此。在可口可乐公司的罗伯特•戈伊祖塔（Roberto Goizueta）着 ABB 公司的珀西•巴纳维克（Percy Barnevik）以及英国航空公司（British Airway）的科林•马歇尔爵士（Colin Marshall）之后继任的首席执行官们的在位时间只有四年，甚至更短。伊梅尔特取代的是被公认为 20 世纪最受赞赏的首席执行官。没人知道他将如何开展工作。我们唯一知道的是，在正式的工作交接之前，权力移交工作已经全部结束。通用电气已经是伊梅尔特的公司了。

译者：钱志清

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