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普拉达“血拼”资金

SUZANNE KAPNER 2009年09月14日

经历过一次灾难似的并购狂欢、目前正急于减债的普拉达公司已经决定上市圈钱。但开价是多少呢?

    普拉达一旦上市,投资者就可以购买一份由头脑机智但却性情多变的CEO波尔特里打造的传奇时装公司的股票。目前,波尔特里掌管着211家普拉达专卖店,其中包括由雷姆•库哈斯(Rem Koolhaas,荷兰建筑大师——译注)设计的曼哈顿SoHo区旗舰店,以及由赫尔佐格(Herzog)与德莫隆(de Meuron)设计的东京店,后者为透明结构,五面全是玻璃。然而在最初的七十年间,普拉达还只是一家独立的店铺,由米尤琪亚的祖父马里奥(Mario)在1913年始创于米兰著名的盖勒利亚拱廊(即维托伊曼纽二世拱廊/Galleria Vittorio Emanuele Ⅱ,米兰著名观光地—译注)。

    时至今日,普拉达的发家史在时装界已经成为广为人知的故事。一位哲学博士兼前共产党员(她)遇到了积极进取的托斯卡纳式企业家(他)。波尔特里在7岁时,父亲就撇下濒临破产的家庭撒手人寰,自此他立志创业。15岁时,波尔特里在阿雷佐(Arezzo)的小伙伴都收到了父母赠送的摩托车,而他的母亲却无力负担。于是,他找来一辆旧的德国聪达普摩托(Zundapp),自己动手改装了发动机。在遇到米尤琪亚之前,波尔特里已经拥有多家制造公司。两人聚在一起讨论生意,有时甚至利用吃匹萨的机会商谈业务。后来他们坠入了爱河,喜结连理,又生了两个儿子,现在分别是18岁和20岁。一路走来,两人携手把女方家老套单一的箱包生意发展为大规模的企业。到2000年,公司不仅拥有普拉达品牌及二线品牌缪缪(MIU MIU),还投资入主吉尔•桑达(JIL SANDER) 、赫麦良(Helmut Lang)、芬迪(Fendi) 及丘奇(Church)公司——这些是1999年收购的最后四个品牌。然而,普拉达缺乏资金和管理能力,无法扶植这些并购项目,这也是各种麻烦的开端。

    没有人否认波尔特里是个干劲十足的天才。他热衷私人游艇,参加过美洲杯帆船赛,还拥有超凡脱俗的判断能力,让他可以鉴别米尤琪亚的哪些作品可以在商业上获得成功。“他非常聪明。”古驰集团前任首席行政官多米尼克•德索雷(Domenico  de Sole)说。但是他的管理风格——以脾气暴躁(或是意大利语中的“热烈奔放”)和事必躬亲为特征—这导致普拉达管理层人员的离职率偏高。“在这家公司工作,你必须具备某种个性。” 布莱恩•汉克(Brian Henke)说。他曾在普拉达公司苟活了10年,并于2007年辞职加入美国周仰杰公司(Jimmy Choo)公司担任总裁。“你必须明白,为了尽善尽美,事情也许会重复五、六遍才能做好。”1996年在王子大街(Prince Street)专卖店的施工过程中,波尔特里因为石膏板不够平整而大发雷霆。为发泄不满,他抄起一把大锤,砸碎了挂在墙上的一面镜子。公司发言人向外界证实了此事,但却将原因归结为波尔特里对完美的渴求。如此注重细节虽然值得赞赏,但有时却会适得其反。在装修麦迪逊大街(Madison Avenue)的普拉达专卖店时,波尔特里由于不满意美国承包商的工作,特地从意大利聘请了油漆工,让他们乘飞机到美国完成这项工作。“他太在意了,以至于会成为自己的障碍。”汉克说。

    虽然波尔特里给了米尤琪亚设计个人作品的自由,但他对公司的其它设计师却没有这么慷慨。他催促吉尔•桑德尔(Jil Sander)增加配饰,但后者认为速度过快,结果双方产生不和,吉尔抛下公司拂袖而去。2006年,普拉达将吉尔•桑德尔品牌转让给了一家私人公司。决定降低赫麦良招牌丹宁布(denim,粗斜纹棉布或牛仔布——译注)的产量也已被证实损失惨重。2006年年初,普拉达关闭了生产线,并将商标亏本卖给了日本的Link Theory Holdings公司。2005年就已经离职的赫麦良拒绝就此发表评论。桑德尔也下落不明。“我们犯的错误就是希望并购得来的设计师能够入乡随俗。”波尔特里说,“但是他们还想跟老板一样自作主张。”

    虽然其他奢侈品公司已经从怪癖的家族产业转型为专业化管理的企业,但是普拉达仍处在二者之间,不见天日。“普拉达的管理尚显薄弱,他们已经为所犯的错误付出了代价。”意大利奢侈品贸易协会Altagamma的执行董事阿尔曼德•布兰奇尼(Armando Branchini)指出。“现在他们试图改弦更张。”直到去年,普拉达才为各国市场聘用了新负责人,例如美国的运营总裁,此前该职位已空缺两年之久。现年62岁的波尔特里至今仍未有退位的迹象。“假如我能活到75岁,那还剩下20%的时间呢。”他说。

    但是,波尔特里在上市的决策上别无选择:他需要资金。他和普拉达家族的其他成员需要负责偿还9.56亿美元的债务—其中大部分都源于一系列失败的并购—在普拉达家族借以实施统治的控股公司的资产负债表上,这些债务都赫然在目。

    除此之外,去年管理公司共支出1.72亿美元用来偿还7.47亿美元债务的相关利息,由此切断了业务扩展所需的现金供给。爱玛仕公司(Hermès)的规模与普拉达不相上下,以它为例,2007年爱玛仕投资2.29亿美元用于开设新店和其他资本支出。与之相比,普拉达在类似项目上投资仅为1.38亿美元。“普拉达现在债台高筑,”波士顿咨询管理公司的顾问拉拉塔表示,“如果他们上不了市,就会命悬一线。”

    虽然问题挥之不去,但是人们对普拉达设计的需求却永远都不会止步。时装展结束几天之后,米尤琪亚在自己的办公室谈起最近一批设计的灵感来源。那件非比寻常的大衣和长衬衫意在唤起“脆弱和力量,”她说,“对我来说,永远要把相反的东西组合在一起。”

    将这种对比类推到公司也十分贴切。普拉达表现出一种力量——黑色代表着坚不可摧——但也透露出脆弱。普拉达的设计可以左右时尚潮流,但它的很多商业行为却已经陈旧过时。普拉达希望上市经营,但却固守家族企业的神秘和操控权。也许更多的错误才能让普拉达发现自己已经被更强大、更机敏的对手任意摆布。如同它的设计一样,普拉达永远是在刀锋上行走。

    译者:董昱

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