小结一下，尽管老板要的东西与职业经理人要的有所不同，但就其“贪婪”程度而言毫不逊色。而且，由于老板要的“感觉”与职业经理人要的相比，更趋于隐蔽或更“不上台面”，因而对人对己都更具有某种意义上的欺骗性。但愿处于“博弈”双方的老板和经理人都能增强自我意识和对对方的理解，学会从对方的角度考虑问题。此乃包括老板和经理人在内的全体员工之大幸，也是企业健康发展之必需。

哈佛商学在线观点

    1992 年初，卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）将平衡计分卡的研究成果在《哈佛商业评论》上进行了总结。这是他们公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文，名为《平衡计分卡——驱动绩效指标》。文中，两位作者指出财务绩效只是公司总体绩效的一个部分，应该寻求其他三个非财务维度来平衡公司的财务维度，这三个非财务维度分别是客户、内部流程以及学习与发展。企业的经营就像睡莲，财务的收益就像浮在水面上的花，引人关注，但其水面以下的根系才是花朵娇美的秘密：唯有学习与发展才能驱动卓越的运营，唯有卓越的运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能给企业带来卓越的财务表现。

    平衡计分卡所体现出的哲学，正在于“平衡”二字。它反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。组织愿景的达成，要考核多方面的指标，这几个方面不可偏废。一些企业为了实现短期的财务目标，很可能会过快地耗尽客户资源，致使运营系统崩溃、人才大量流失，长期目标无法实现。

    密歇根大学的教授达夫·乌尔利希（Dave Ulrich）等人将平衡计分卡对于业绩的平衡观应用于领导力有效性的研究之中。1999 年，他与杰克·曾格尔（Jack Zenger）和诺尔姆·斯莫尔伍德（Norm Smallwood）共同撰写了《绩效导向的领导力》（Results-Based Leadership），认为有效的领导力不仅来自领导者的个人特质，还取决于领导者是否能够做出绩效，即绩效导向的领导力公式：

    有效的领导能力 = 领导特质（Attribute）× 绩效

    他们认为，管理者的注意力要从传统的领导力投入转移到领导力输出，即从领导特质转移到领导业绩上。他们继承平衡计分卡的理念，认为应该从以下四个方面衡量领导者的绩效：员工绩效、组织绩效、客户绩效和投资者绩效。每个领域都要有自己的重点和目标。举例来讲，针对员工，要发展组织的人力资产，培育员工的忠诚度；针对顾客，要满足所需，为其提供增值服务；针对组织，要创造和培育组织的学习和创新能力；针对投资者，要在发展壮大企业的同时，尽可能节约缩减成本。

    公司往往会依据自己的成功经验来要求领导者调整耗费在这四个方面的精力。麦肯锡是一家管理咨询公司，它指导新来的咨询顾问首先将注意力放在顾客身上，其次是员工，然后才是投资者。麦肯锡坚持顾客绩效至上。但是，如果它的领导者做出的行为和决策上不能吸引和保持人才（员工绩效），或者不能变革、学习和创造新事物（组织绩效），或者使它的合作伙伴每年不能得到丰厚的红利（投资者绩效），那么，麦肯锡的发展也会出现问题。

    曾将西尔斯公司（Sears）从生死边缘拉回来的 CEO 亚瑟·马丁尼兹（Arthur Martinez）偏好另外一种均衡。他把员工放在第一位，客户第二位，投资者第三位。他相信，提高员工的士气，能增加客户的满意度，而这往往能转化为利润。与其他竞争对手相比，西尔斯公司的领导者在不忽略客户和投资者绩效的基础上，在员工绩效上分配了更多的时间和精力。

    平衡的绩效观并不意味着领导者要强调对等的绩效。任何打算完全平等地强调这四个绩效领域的企图，都是不可行的。在动态的经营环境中，优秀的领导者更善于决定四类绩效中的哪一类或几类最需要关注，以及哪些最不用关注。这种选择必须与战略目标保持一致。如果绩效代表的是一个组织的最终成绩，那么战略的界定就是竞技场，它比的不仅是智慧，还有老板们的眼界和心胸。

    资料来源：赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国的独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编