如今公司寻求海外扩张时，高管需要领导的团队构成与几年前截然不同。如今，很多公司大幅减少了海外团队中外派经理人的比例，将更多决策权转移到本地团队。近期对前沿战略集团（Frontier Strategy Group http://www.frontierstrategygroup.com）客户的调查显示，两年前，公司中层经理人中，约十分之一为外派人员。但接受调查的客户预计，这一数字将在两年内减少三分之一。此外，这次调查结果还显示，下放决策权可以带来更加快速的增长，比如价位设定、市场营销策略的制定和人力资源管理等。但分权与本地授权却要以所谓的“公司DNA”变异为代价，并使一线管理层与公司和总部的联系变得更为松散。有海外扩张计划的中国公司必须谨慎应对这种微妙的平衡：即一方面要维护公司的企业形象，同时又要针对国际市场实现业务本地化。
在这种新情况下，战略规划过程可以为公司发展提供良好机遇，充分利用一线团队对本地市场的了解，形成战略优势，但同时也需要公司高管花费更多时间和精力，保证本地团队参与到战略的制定中来，并忠实执行公司战略。不过，由于时间与资源都非常宝贵，要求团队把更多时间用来做规划，可能被误解为要求他们减少用于战略执行的时间。
因此，许多公司求助于外部咨询公司来减轻负担。但不幸的是，前沿战略集团的部分客户曾经花费了几十万美元，将公司战略规划外包给一些在业内备受推崇的咨询机构，但结果却是喜忧参半。这些客户既包括欧美和亚洲的消费品生产商，也包括健康医疗、技术和工业制造领域的公司。最终，这些公司的高管不得不面对一个现实——他们根本无法将团队的核心竞争力进行外包，例如对客户、产品和市场的深入了解。这些公司的高管告诉我们，外部咨询公司最大的价值在于，他们为公司提供方法论，带来严谨的工作方式，保证团队以最有效率和最富成效的方式对时间加以利用，以便充分发挥团队的竞争优势。
此外，咨询机构也可以发挥辅助作用，确保公司的个人与规划委员会对实现具有里程碑意义的关键任务负责。消费者保健领域的一家公司曾经利用外部咨询机构帮助确定战略规划程序的框架，而为了确保其内部团队能有效执行，公司在经理人激励结构中引进了“里程碑式”关键业绩指标，确保每一位经理人在按计划执行战略规划的过程中亲自承担相应的责任。规划框架的一个方面是为期18个月的滚动周期，并将12个月内设定和实现“里程碑式”指标的情况与员工薪酬挂钩，而剩余的6个月则用于更具战略性和更具前瞻性的规划。
总之，战略与执行并非水火不容。
高管之间存在一种普遍的看法，即用于规划的时间挤占了执行战略的时间。但诸多公司的成功案例却证明事实截然相反：卓越的公司证明，将战略规划放在优先位置，可以保证海外市场取得卓越的执行效果。利用一线团队的眼光，克服硬数据缺乏的不利因素，赢得公司利益相关者的支持与合作，并将战略执行的负责落实到个人，这些均属于成功战略规划程序的标志，这样的战略规划必将直接改善战略执行的效果。
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